第三章
组织，井然有序的群体
1921—1930
小艾尔弗雷德.斯隆，通用汽车公司第三代管理者
一个伟大的创意和一个巨大的可能性业已诞生，眼下的问题是通过增减，把笨拙而缺乏凝聚力的大众变成协调而相关的整体。这得依靠一个建立在基础管理政策上的组织，先把最聪明的员工聚集一起，确定事实，作出集体判断，再利用它设计出最实质性计划，要时刻意识到思想开放的重要性。
从希腊人，罗马人到当代CEO，在人类进化的每一个阶段，人们都思考着如何以最佳方式进行组织。组织从来是人类文明中反复出现的怪物，有些组织很成功，有些则不然。
印加帝国的鼎盛期，控制了一个范围广大的地区，他们在道路系统设施上投入巨资，有了道路系统军队和物资便可迅速运达。道路系统还搭配了一套非常复杂的后勤网络，它由驿站、帝国中心、要塞、典礼中心、其他会议和聚集点所组成，信息传递是受过专门训练的跑手。这套系统有效，但也短命，印加帝国只维持了100多年。
能持续上百年，那也是现代企业梦寐以求的长寿了，但管理先驱们没有把组织视为一个值得关注的严肃问题，所以现代企业对组织复杂性的理解也很有限。亨利福特是个具有远见卓识的汽车人，对如何组织福特汽车公司，他的切入点是那些与自己梦想成真的有着直接关系的事情，生产、成本控制和产品在机械角度上的难题。至于组织上的难题，他则粗暴对待。福特的成就属于生产管理领域，而非精妙组织。他成功的建立了一个没有管理的商业帝国，非但没有精心设计组织结构，连草率设计的组织机构也几近于无。
管理先驱们没有把组织视为一个值得关注的严肃问题，现代企业对组织复杂性的理解也很有限。德国社会学家马克斯·韦伯思考了泰勒与福特的理论和实践产生了什么样的组织影响，设想了组织的未来。韦伯认为个人屈服于组织是现实，官僚体制是工业新世界里组织的终极形式。 韦伯眼中官僚体制的特点是: 层级分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官僚体制，但企业往往按照类似韦伯想象的方式加以组织。官僚模型建立在不容置疑的忠诚、服从和臃肿的层级体制之上，竟成了组织效法的榜样， 尽管组织的性质未能点燃泰勒和福特的兴趣，但越来越多的理论家和实践者开始思考组织的问题。
在20世纪管理界的理论家和实践者中，巴纳德是极少数设法弥合了理论和实践鸿沟的从业者之一。他在实践上取得了很高的成就，又是一位创新理论家。巴纳德第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位；强调了沟通的必要性。对巴纳德而言，首席执行官并非只着眼于简单短期成果的独裁式人物。相反，培养价值观、定义组织的目标，也是其职责的一部分。巴纳德认为，价值观和目标需要转化为行动，而不是毫无意义的激励口号。他采用了今天所谓的“整体方法”，称“在社会里，个人和组织的所有行动都存在直接或间接的联系，它们互相依存”。巴纳德对组织的定义是“有意识协调两个或两个以上人员活动的系统”。
斯隆的组织模式赋予了事业单元前所未有的责任。这一方法的中心就是明确每个人的责任。多事业部形式造就了大型组织分权化的趋势。阿尔弗雷德.钱德勒在他的经典作品《战略与结构》（Styategy and structure）中认为，多事业部的主要优势在于，把负责整个企业命运的高层管理者从日常经营职责中解放出来，给了他们时间、信息、甚至体力、专注于长期规划和评估。20世纪最重要的管理思想家德鲁克也受邀进入公司研究，被认为是德鲁克的职业生涯就此步入正轨。尽管钱德勒和德鲁克都把斯隆的模式奉为管理典范。但20世纪60年代以后，通用汽车公司的辉煌渐渐不再。就其原因：一是严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新意识；二是没有流程可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。所以，新循守旧、抱残守缺，把传统智慧捧到神圣的地位而不愿改变，受过时的知识和专业技术的限制，跟瞬息万变的现实脱节，阻止了通用汽车公司的继续辉煌和持续发展！斯隆的组织模式适合它所处的那个时代，这位组织的生命带去了明确的界定。通用汽车公司非但没有继承好斯隆的遗产，重新塑造企业，反而拿着这笔丰厚的遗产不知道该怎么办才好。通用汽车显然辜负了自己过去的辉煌，正如福特汽车公司也辜负了当年的创办人。
