统治与组织
组织从来是人类文明中反复出现的怪物。
对如何组织福特汽车公司这头工业巨兽，亨利·福特采用的是单向思维。福特是个具有远见卓识的汽车人。所以他的切入点是那些与自己梦想成真，有着直接关系的事情:生产、成本控制和产品在机械角度上的难题。而对于组织上的难题，他则粗暴对待。
福特的成就属于生产管理领域，是雄心壮志，而非精妙组织。
泰勒对组织问题同样鲁钝。他认为，完美的任务带来完美的流程，完美的流程基本上能够带来让公司蓬勃发展的必要结构了。
卡尔·马克思认为工业化践踏了劳动所有者的权利，韦伯的观点却更为务实——个人屈服于组织是现实，而非通往无产阶级乌托邦的阶梯。
“资本主义制度在官僚主义的发展中扮演了无可否认的重要角色。”韦伯写道。
按韦伯所说，官僚体制是工业新世界里组织的终极形式。
“商业机构的组织，遵循等级制度的原则；也即，地位较低者受地位较高者的控制和监督。”它有着无限的理性，还有精心设计的晋升结构和部门界限。
“纯官僚体质的行政组织，单从技术的角度讲，能够达成最高的效率水平，从这一点来说，也构成了目前已知对人类施加控制的最理性手段。较之其他形式，它在精密性、稳定性、纪律的严格性和可靠性上都更为优越。”
韦伯说，官僚体制的特点是:层次分明、非人格化、有书面行为规范、以成绩为晋升基础、劳动专业分工、讲究效率。韦伯并不主张实行官僚体制，只是简单的对其进行描述。
韦伯所描述的官僚世界，它们都是噩梦般的景象，并非对现实的预测。
企业往往按照类似韦伯想象的方式加以组织。官僚模型建立在不容置疑的忠诚、服从和臃肿的层级体制之上，建成了组织效法的榜样。
福特的控制管理系统，情感来源，或许这可以追溯到19世纪的普鲁士官僚制度上。
普鲁士体制最美妙的一点是，它跟大型组合完全契合。
德国人带来的另一点灵感与军事有关。
日耳曼人的做法，还给另一个人留下深刻的印象，那就是列宁。
苏联用来执行其长期政策和战略计划的集中计划体制——国家计划委员会，就是改良后的“总体站”。
列宁还把社会主义定义为世界上最好东西的组合:“苏维埃加上普鲁士铁路局再加上美国工业组织。”
组织的思考
随着铁路建设展开，以及羽翼未丰的管理教育世界开始更为系统化的探索组织问题，组织流程图随之推广开来。
“没有什么能保证一旦学会就能用各种局面，没有保证能够达成和谐、高效且经济结果之完美的康庄大道和万用公式。”
人物:巴纳德
身份:20世纪管理界的理论家和实践者当中极少数设法弥合了理论和实践鸿沟的从业者之一，创新理论家。
“或许是美国企业管理者中最为睿智的知识分子。”
最著名的作品:《经理人员的职能》
巴纳德的很多观点跟现在管理思想不谋而合。他第一个把理性决策提升到管理职业核心的地位。此外，他强调沟通的必要性。他还主张沟通路线简短直接。
“(经理的)基本职能，第一是提供沟通体系；第二是要保证核心活动的可靠性；第三是阐述和定义企业目标。”
对巴纳德而言，首席执行官并非只着眼于简单短期成果的独裁式人物，相反，培养价值观、定义组织的目标也是其职责的一部分。
从比利到斯隆先生
人物比利杜兰特
接受了别克汽车制造公司
改变公司只生产一种产品的模式。解决办法是成立一家汽车制造商资本联合体。认为联合经营，可以通过共同采购来降低风险分摊成本。
1908年杜兰特把奥兹和别克合并起来，创立了通用汽车公司。
由于器型车，风靡全球。其他汽车的销量暴跌。杜兰特出局
杜邦家族出手恰好碰上通用汽车公司的转型期。杜兰特靠本能管理的风格适应汽车行业羽翼未丰的时代。可一旦公司发展起来就越发不搭调了。
到1920年杜兰特最终离任前，通用汽车公司收购了十多家汽车及供应企业。多亏了杜兰特短短四年里，通用汽车的规模，就发展到了1916年时的八倍。
但第一次世界大战后的萧条，给杜兰特精彩的职业生涯画上了句号。
善 用群体智慧的，现代管理者
人物斯隆
承认哈，亚特与联合汽车公司的总裁。
“我是个制造人通用汽车有可能成为世界上有史以来最伟大的制造企业，我还不想走。”
有条不紊，理智严谨的斯隆和专注的创业家，杜兰特紧密合作。
“杜兰特先生创建通用汽车公司的时候就像个独裁者。但仅靠着，独裁式管理，通用汽车不可能发展成一家成功的组织。倘若每个问题，独裁者都知道完整的答案，那么多才的确是最有效的管理方式。…通用汽车公司要想抓住眼下绝佳的时机，必须依靠集体智慧的指导优秀的工业组织需要许多高素质的大头脑”
是龙队杜兰特管理方法的核心思考。其实就是组织的问题
是冷，用明确的政策和有天赋的高管去掉了，杜兰特喜怒无常的独裁式领导。
在50多年里，他重塑了通用汽车公司改造了他的管理方式。
首先思龙，创造了一支高度，专业化冷静和精明的全新管理团队，这些经理人根据当时可用的信息来做决定，而不光是凭借直觉。
诚如巴纳德所说决策是管理的核心。
“从斯隆的身上，我们可以看到。经理，首先是一种职业。他客观，不带情感色彩，有着开放的心态。他坚持依照事实，翻阅大量的文件，考虑问题的，方方面面避免钢笔自用，固执己见。”(彼得德鲁克)
“亨利福特完成了管理的底层改造。小艾尔弗雷德，思龙昨晚生了，它的上层改造。他把管理变成了一套，高效可靠，如同机械般的流程。”(《经济学人》)
是龙接受的是工程师教育。以对系统推理，利弊权衡做决策的热爱为动力。
他把管理决策从一门混乱，儿子发的艺术变成了受商业利益推动的信息流程。
他把业余气质(还有一定的乐趣)从生意里赶了出去，取而代之以清醒，郑重的专业精神。
组织巨人
斯隆研究组织的成果，便在于确立了分权经营和集中政策控制相结合的组织模式。
福特靠着尽量压缩产品范围实现了标准化和大规模生产。是龙泽，希望借助突然特积累的工业大杂烩扩宽产品线。
随着通用汽车的蓬勃发展。组织形成了更稳固的形态。
公司的每个事业部负责自身的商业运作。
他们各自有不同的工程生产和销售部门，但整体政策和财务方面受总部监管。净杆为为伴字，只要在各自的领域里维持市场份额实现盈利。
此外还有一项尤为装新的举措零部件事业部不光像通用汽车公司也向外部企业销售产品。
子龙的组织模式赋予了事业单元前所未有的责任。这一方法的中心就是明确每个人的责任。
举个例子宝洁公司创造出了一种全新的业务只能专门负责品牌管理。
他认为自我组织的最好方式就是把责任下放的个人也及品牌经理身上。
品牌管理系统的形成，始于20世纪20年代。但知道11931年时任宝洁公司促销部经理才委派专人负责管理互相竞争的品牌创造出了这一营销组织形式。
保洁公司通过引入系统化的品牌，管理方法证明了，为品牌提供组织框架具有非同小可的效力对品牌采取包容态度好过，对其漠视和排斥
这套体系，并没有，一夜之间改变世界，但品牌管理，逐渐成了公认的组织职能活动。
是龙认为企业最高层的管理者对事业部经营的细节有太多的了解g不是也无必要。
是龙采取多，事业部形式，意味着高层管理者有更多的时间专注于战略问题，经营决策靠一线人员制定，遥远的总部，不在插手。
是龙利用了公司的规模优势，又不是她变得臃肿繁琐。
多事业部形式，造就了大型组织分权化的趋势。
“把负责整个企业命运的高层管理者从日常经营职责中解放了，出来给了她们实践信息，甚至体力，专注于长期规划和评估。”(钱德勒)
尽管钱德勒和德鲁克都把四龙的模式奉为管理典范，但其不足之处，日渐明显。
是龙涉及的风险结构是围绕着汇报和委员会的底层机制，而建立起来的这个机制，最终变得伟大不掉。
严格的目标和狭隘的成功标准扼杀了企业的主动创新仪式。
20世纪60年代末是龙在集权和分权之间维持的，尽量平衡不见了，取而代之融资成为企业最主要的功能。-当年成就通用汽车的辉煌制度，如今使他陷入瘫痪之中。
“没有流程，可以挑战制度性智慧，推翻现有知识基础，重新配置数据来源。正因为缺乏这类挑战这些公司才逐渐陷入僵化，把传统智慧碰到神圣的地位而不愿改变，受过时的知识和专业技术的限制，跟瞬息万变的现实，脱了节。”
是龙的组织模式适合他所处的那个时代 这为组织的生命即使die去了明确的界定。
通用汽车，未能跳出这一模式再进一步，是近年来高层管理的失误，而非组织模式有什么问题。
她用其实公司非但没有继承四龙的遗产重新塑造企业反而拿着这笔丰厚的遗产，不知道该怎么办才好。
“通用汽车，显然辜负了自己，过去的辉煌，正如福特汽车公司也辜负了当年的创办人。”
