本周不少同事一起去参加了丁教授联盟一周年庆祝活动。我们自诩是做类似活动的“专业队”了，又有竞品背景在，所以难免大家一开始带着审视和“找茬”的眼光。但全天的活动感受下来，相信每个人心里都沉甸甸的——不完美的活动执行下，别人的客户没有闹，反而很捧场；不完美的环节下，别人的客户或许吐槽，但不影响纷纷买单。
活动结束后，我和豪豪、丁凯和王丽娜、白雪吃了一顿饭。交谈中得知现场所有布展物料、印刷物料、电子屏是王丽娜一人在一周内准备完毕，我们表示敬佩时王丽娜说了一句话：我不觉得辛苦，因为我知道我做的事情有价值。不是所有人做的事都有价值的。
这句话击中了我，我在想，我们如何确保每一次努力都通向价值，而非自我感动？这也印证了《任正非内部讲话》中关于价值创造、自我批判与危机意识的论述。
一、价值之锚：从“我的杰作”到“客户的买单”
任正非先生明确指出，价值创造的起点和终点，必须是客户认可的价值。这一看似质朴的道理，在实践中却最容易偏离。华为将其奉为“拜上帝教”，这里的“上帝”便是客户。这启示我们，工作的成就感不应来自内部汇报的华丽，而必须源自外部客户真金白银的投票和问题被解决后的认可。
华为的创新观给出了明确的答案：“心里装着客户”。创新，不应是漫无目的的创造，而是“从客户中来，到客户中去”的闭环。即便是最前沿的AI研究，华为也聚焦于未来3-5年，解决高炉炼铁效率提升1%、煤矿无人开采、远程医疗诊断等具体的产业与民生问题。这种“鲜花插在牛粪上”的务实创新原则，即永远基于现有市场和客户需求进行迭代和突破，确保了创新的商业价值。
对我们的直接启示是：任何新项目的启动，无论是明年计划，还是日常的产品迭代，都必须前置一个“客户验证”环节。我们需要问自己：我们是在解决一个真实的客户痛点，还是在为自己想象的需求寻找答案？真正的价值创造，要求我们如华为一样，将“以客户为中心”从口号变为肌肉记忆，成为一切决策的过滤器。客户可能不需要华丽的红毯，签到处，伴手礼，他只希望找到“同类”，帮他解决机构运营的问题。为此，他也可以不“白嫖”，反而愿意付出成本。
二、批判之镜：照亮“没有坏消息”的盲区
任正非指出，“没有坏消息”往往意味着问题被掩盖或视而不见，而自我批判的目的不是为了追责，是为了暴露系统断层。这是一种极高层次的组织自信，因为“只有强者才会自我批判”。
在我们的团队中，是否也曾有过这样的时刻：周报一片祥和，会议一团和气，但目标的达成却步履维艰？这很可能就是系统断层被表象掩盖的征兆。任正非将自我批判视为华为存活和发展的根本，认为没有它，就会听不清客户需求，学不到同行优点，最终被市场淘汰。他甚至认为，正是持续的自我批判，让华为从多次“冬天”中生存下来并变得更加强大。
这一理念对我们复盘“华文诵”项目组织不顺利，具有直接的指导意义。我们复盘就“只复盘自己哪个环节出了问题”，无需提行业寒冬、生育率下降，其深层逻辑正是启动自我批判机制，引导我们穿透“客观原因”的迷雾，审视自身在决策链条、资源调配、风险预案或沟通协同中存在的系统性短板。这不是惩罚，而是一次宝贵的组织学习机会。正如华为所实践的，自我批判是“为优化和建设而批判”，最终目标是提升整体核心竞争力。通过这样的复盘，我们暴露的每一个“断层”，都是未来构建更稳健运营体系的加固点。
三、危机之警：在细节与低效中预见风暴
12月营收上的差距是一次已兑现的危机。但它不应仅仅是过去时的教训。更值得警惕的是那些尚未爆发的“危机”：例如，跨部门协作中的“低效”，它是隐形的成本黑洞和员工士气的腐蚀剂；再如，对新事物（如AI）反应的“迟缓”，它可能在短期内风平浪静，却让我们在战略上错失整整一个时代。
学习的目的在于践行。结合任老讲话的精神与我们的实际，我们应付诸行动：
在价值创造上，推行“客户同理心”工作法。 与其关起门来讨论我们开发什么AI课程，不如去问。不仅问“我们要做什么”，更要问“客户为什么要这个？”、“他们愿意为此付出什么？”。将市场验证节点前移，用小步快跑的原型测试替代闭门造车的完美计划。唯有将客户的认可作为衡量工作的唯一准绳，用自我批判的勇气直面自身缺陷，并以如履薄冰的心态预见和化解每一处危机，我们才能在不确定的环境中，走出一条扎实的、可持续的增长之路。这条路，始于客户，成于批判，久于敬畏。
