小王刚进公司的时候，一个人做两三个人的活，天天还加班，累的要死。三年下来，公司发展壮大了，从原来的的十几个人增加到现在的七八十个人，可是小王依然很忙。

小王去找老板，要求涨工资，起初老板还是和颜悦色的打着哈哈，后来直接回复：

爱干干，不干滚！

小王忍无可忍就辞职了。

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有许多的公司都有这种情况，宁可招聘新人，也不肯轻易的给老员工涨半毛钱工资，拼死卖命干活到头来没有好结果，反而那些公司蛀虫如鱼得水，越能干越卖力越吃亏。

老板为啥宁可高薪招人，也不给老员工加工资？原因有很多：

1、公司对老员工太熟悉，即使加薪，其价值也不会得到提升。

2.、老员工每年增长的工龄工资，对企业来说都是固定成本，但工作的内容并没有改变。

3、良性的员工流失率，能为公司补充新鲜血液，带来新的资源，为公司发展带来很多价值。

4、新员工会为了证明自己对得起这份薪水而拼命，快速出效益。

5、若是老员工因薪水问题向老板辞职，老板即便极力挽留了，也很少有主动提出加薪请员工留下的。因为老板怕其他老员工以此为榜样，把辞职作为加薪的筹码。

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后来没过多久，小王就在以前那些老同事的口中得知，老板招聘了三个新人，才勉强补上了他走后的空缺，每个新人月薪6000，要知道小王的工资才7000。

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看上去企业招聘新员工好处多多，但是结合企业招聘和过渡的成本，实际上员工流失是双输的局面

但为什么很多企业仍然倾向于外部请人？背后原因后很多，但要说最根本的原因是：

员工当下的工作状态和产出无法让企业满意。

再深入一点来说是：

现有薪酬绩效、激励模式无法激发员老工的创造力，为企业带来高价值。

固定工资带给企业什么？在传统薪酬模式下，做得越久的员工，固定薪酬比例就越高，但是，高薪酬并不意味着高价值。

因为：

1、固定公司缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；

2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀员工流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。

3、固定工资模式下，员工收入无法得到持续地增长，对公司不满。

要改变这种现象，就必须通过薪酬变革，解决三个问题：

1、主动为员工提供加工资的机会，让员工为增加自己收入而努力。一切不以加工资为目的的绩效考核都是加流氓。

2、企业为员工增加的工资，必须要来自其创造的结果价值，否则企业将会不堪重负。

3、企业必须为员工提供短期激励、中长期激励，既能激发员工斗志，又能留住核心员工。

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因此企业要做薪酬变革，可以从两个维度出发，一个是短期激励，另一个是中长期激励。

一、短期激励，一线推行KSF模式。

KSF的直接意思是关键成功因子、又称为价值管理工具。是一种为员工加薪却不增加成本的薪酬模式。

首先，我们要打破原有薪酬模式，将固定工资，重新划分为固定工资+全绩效KSF+PPV几个部分。

那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：

第一步：岗位价值分析

这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？

第二步：提取指标（中层管理人员6-8）

有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。

第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

第四步：分析历史数据

过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？

第五步：选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。

第六步：测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

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KSF核心价值：

1、员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！

2、这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！

3、将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理，并形成目标或标准，就是决定岗位价值的关键因子！

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二线和操作层员工，采用PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式PPV模式是一种基于员工个人的产值与价值的薪酬模式。

ppv将每个操作层岗位的工作具体内容量化，并配附上对应的产值，员工做得越多，工资就越高。

PPV薪酬模式的构成：

底薪+结果产值+效果产值+特别激励+年终奖（小湿股或合伙人分红）

年终奖励——体现对团队经营成果负责

特别奖励——体现对特别贡献的认可和奖励

效果产值——无法量化的工作有效果即可以得到认可

结果产值——关注工作的结果，结果导向

底薪部分——保障员工最基本的生活需要

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PPV实操步骤：

第一步：

针对现有操作岗位，对应的工作内容罗列出来，再为其配上对应的产值价格。

比如：招聘一个员工入职转正得到1000元，不转正不得钱。经过一轮的岗位价值分析，你会发现，在中小企业内，很多个工作量不饱和的岗位其实可以合并。比如行政+人士。

第二步：

制定好对应的工作标准。比如说财务，每月完成财务报表，报表要做到无错漏，100%准确，这项工作价值1500元，她必须按时按要求做完才能拿到。

PPV设计的三大原理：

1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；

2、一专多能：鼓励员工在拥有一技之长的基础上、在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多工作角色，发挥更多的价值。

3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，4个人干3个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。

4、员工要对结果负责，而不只是对过程负责，不但要做，还做做好，做完。

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二、中长期激励，内部推行合伙人+股权激励模式。

很多人都想有一份自己的事业，而不是甘心为别人打工一辈子。

合伙人是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构的激励模式。

企业核心人才，未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来。

而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。

员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）

来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的价值贡献。

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合伙人的优点：

1、能将每个员工，转变为经营者。

2、合伙人分享的是超价值，向市场要利益分配。

3、合伙人使管理团队实现高度利益趋同。

4、合伙人既留人、吸引人，更强调激励人。

做薪酬变革，并不是将薪酬设计复杂化，而是将薪酬设计的激励性，最大程度地放大，让员工真正地为自己而努力，为持续的收入增长而拼搏。从而实现企业和员工收入共同增长的良性循环。更多员工持续激励、绩效管理资讯：zwwjx168

如此一来，便不会存在新老员工之分，每个人不管进来早晚，能拿多少，取决于自己的工作结果，而不是等着公司为其增加固定工资。