1.晋升是好的激励手段吗？
每逢年底，正是各种员工考评开始的时候，在这之后，可能一批业务能力强、业绩好的员工将被提拔到管理岗位上。
那么问题来了，在原来岗位表现出色的人，就一定适合管理岗位吗？
且看一真实案例：
小A是一大型民企的HR，因业务能力突出，在原部门领导调离后，成为新的部门主管。但升职两年来，她过的并不轻松。常规工作还好，遇到额外工作或紧急情况，经常陷入“无人”可用的尴尬。倒不是真的“无人”，而是没人愿意配合。
对此，其部门员工也是满腹怨言。
张三说，部门工作一直分配不均，忙的忙死，闲的闲死，以前的部门领导有事还会调动大家一起做，而A只会分配给原本工作就很多的他，次数多了，他也顾不得上下级关系，开始直接顶回去。
李四说，小A作为普通员工确实业务能力突出，相关知识技能扎实，但她的思维方式是习惯把简单事情复杂化，做单一工作或许还有使更精细的效果，作为部门主管，仍分不清轻重缓急，实在一言难尽……
为了完成工作，小A只好招新人。
对多数人来说，升职加薪确是一大喜事。是不是好的激励手段暂且按下不谈，但对组织而言，提拔需谨慎，也是不争的事实。
因为，提拔不慎很容易使组织陷入管理学上的一大陷阱——彼得原理。
彼得原理是管理学家劳伦斯•彼得1969年在同名书中提出的一个概念。
他分析了千百个有关组织中不能胜任的失败实例后归纳出来这个原理。
具体内容是：在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，员工经常“被提升”到不能胜任的岗位。
他指出，“每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导致：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。”
而管理者“不能胜任”的后果是什么？
就是会出现开篇的问题，员工不服气，“凭什么领导我？”最直接又常见的结果还有，---组织人员不断增加。
但因真正的问题，比如管理技巧、方法的缺失、人岗不匹配、人员激励不足等并未得到解决，随着人的增加，管理幅度的变大，往往衍生出更多组织问题，人员冗杂、流程繁琐、机构臃肿、多重领导、人才流失.....
轻则内耗增大，效益下降，重则关门停业。
三个和尚没水喝漫画解读版很生动的演示了这一过程：
寺庙里一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚却没水吃，方丈大人为了解决这一难题，便派了主持和监院各一名。
主持上任后，招聘一些和尚成立了寺庙管理部制定分工流程，选派干部出国考察学习；监院则推动成立了人力资源部和寺庙工会等。
机构设置越来越“完善”，规章制度流程越来越“规范”，各种问题却也越来越难解决……
很多年过去了，几个负责打水的和尚累死了，更多的和尚渴死了……
一旦陷入“彼得原理”，组织无异于步入慢性自杀。
那么如何避免呢？
2.明确提拔标准，“胜任”是关键
虽然不想当将军的士兵不是好士兵，但必须承认，有的人确实做的了好士兵，当不了好将军。
优秀员工与优秀管理者评价标准是不同的。
职场中，业务能力强、成绩出色这些是被考虑晋升的前提，但最终是否要晋升，不能仅仅考虑这些，还要看是否具备新职位所需的能力、素质，是否符合岗位需求。
如果晋升的人缺乏新角色所需的潜质、技能，那么他们将无法胜任新的职业水平。
曾有三位美国教授分析了2005-2011年期间美国214家公司的53035名销售员工的工作表现，发现在此期间，有1531名销售代表晋升为销售经理。
但最终的数据显示，这些优秀的销售代表晋升后，大多数都没能胜任管理者身份。
一个销售冠军升职后，却变成了一个糟糕的销售经理...这样的例子在职场中并不少见。
很多技术人员晋升为管理者后，对各种协调工作感到头疼，而基于管理者在组织中的重要地位，这种不适合的职业发展道路，无论对个人还是组织都是灾难。
不仅造成员工专业知识和技术等智力资源的浪费，降低了个人幸福感，更降低了组织效率。
所以，被提拔的人未必是岗位技能最好、业务最熟练的，而是最符合新岗位要求的人。
3.管理者三大技能
现代企业设置多是基于分工合作，员工可以眼里只有自己的工作，就像盲人摸象里的盲人，只管局部。领导却不能如此，必须纵观全局，放眼整体。
从层级来说，管理者一般分为基层、中层和高层。
无论哪一层级的管理者，要想进行有效的管理都应当具备三种基本技能：技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是完成组织内具体工作所需要的技能。对于基层管理者来说，技术技能是非常重要的，他们要直接处理员工所从事的工作。
人际技能是与人共事、理解别人、激励别人的能力。由于管理者是通过别人来做事，因而必须具备良好的人际关系能力，才能实现有效地沟通、激励和授权。各层管理者都必须具备人际关系能力。
概念技能是管理者对复杂情况进行分析、诊断，进行抽象和概念化的技能。
概念技能是高级管理者最迫切需要的技能，实质上一种战略思考及执行的能力。
对一名普通员工，他的专业技术、业务能力需要很强才算得上优秀。而作为管理者，ta的技术技能虽不可或缺，却并不需要特别精尖。
因为他的主要作用，是知人善用，让每个员工各尽所长，优势互补；是确立游戏规则，引导、激励成员主动、自觉的开展工作，最终完成组织目标；是提供相对公平、公正的系统环境，满足员工的成就感、幸福感……
一般的企业，往往提拔“业务强”、“忠诚听话”甚至有裙带关系的人，而优秀的企业则不仅考察业绩，还常常查考非业绩标准。
拉开优秀与普通企业差距的因素有很多，对管理者提拔任用的标准的不同是重要因素之一。
比如大家熟知的阿里，业绩只占绩效考核权重的一半。
有意向晋升的员工需要准备提名理由，包括：在本层级自己觉得有哪些能力得到了显著的提升？通过能力的提升创造了哪些价值？ 需要举例晋升到下一层级可能碰到的瓶颈和困难会是什么？如何克服？
马云说，创业者“一定要把自己的利益抛开。”
太平洋建设集团严介和也说，“高端要胸怀，中层看德行，基层凭才能。”
显然，不同职位要求不同，并不是一个单纯在技术或业务精英的人一定具备的。
4.管理技能的培养
很多人一旦走向管理岗位，往往产生一种错觉，仿佛自己从此就成了“全才”，无所不知，可以任意指点，这正是对管理者角色缺乏正确理解所致。
现实中，却有很多企业在纵容这种“无知”。表现为，提拔过程任性，很多人可能只提前几周甚至几天才知道职位晋升；而上任后，企业也没有必要的培训活动。
事实上，“管理”兼具了科学性和艺术性，它不是那么深奥难懂，更不是无足轻重。
肖知兴教授曾说，“我接触管理30年，才发现她原来是这么陌生的一个女子。”
“管理这个鬼东西，越学越难，当然，也越学越有意思。”
而管理科学性的一面，说明管理技能是可以经过后天学习而掌握的，也需要后天学习。
曾有人问，“为什么很多优秀的领导者并不是学管理的，但却能把一个公司管理的很好？” 想必很多人都有此疑惑。
其实，决定成为一名优秀的领导者的因素一直有两个不同观点，一是先天素质论，一是后天学习论。
先天拥有领导者素质的人，他们的思维方式、行为方式往往与理论上的优秀领导者模型不谋而合。
但即使对这部分人，适当的学习、培养能够更好的激发、诱导他们身上的领导者潜质，多有裨益。
“先天不足者”就更不用说了。
纵观现代企业中，凡是优秀的企业，往往都是非常注重人才尤其管理者的培训培养的。阿里、腾讯、海尔……莫不如是。比如海尔的人才培养机制---“海豚式升迁”。
海豚式升迁的理念即领导者素质论和后天学习论的有机结合。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深则跳得越高。
所以海尔是选择具备潜在素质的员工进行培养。具体内容包括：接班计划、岗位轮换、三级评价、环境分析、再培训、见习期、正式晋升七大步骤。
“一个干部要负责更高层次的部门时，海尔不是让他马上到该岗位任职，而是先让他去该岗位的基层锻炼一个时期。有的已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派他下去。”
“有的各方面经验都有了，但综合协调的能力较低，就要派他到这些部门锻炼。如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统。如果现在让他去做一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去，市场一线的锻炼才是最好的地方。”
没有培养过程的提拔，是对组织的耍流氓。
5.对组织和个人的启示
GE前任董事长兼首席执行官韦尔奇曾说，“在正确的岗位上找到正确的人去做事，比开发一项战略要重要得多。”
为此，对企业来说：
（1）提拔需谨慎。原岗位做得好不代表新岗位一定能胜任，关键要判断新旧岗位的技能是否匹配。
（2）要建立科学、合理的职务晋升机制，客观评价员工能力和水平，将其安排到最适合的位置。
（3）不要让晋升成为“最糟糕的激励手段”。虽然对大部分人来说，晋升是最有效的激励手段，但是，对确实不具备新岗位要求的人，也不必将职位晋升当做唯一手段，可以考虑加薪、休假和、荣誉等其他方式。
（4）职务晋升对个人来说是一个点而已，但对企业来说，则应成为一个动态的持续的过程。选拔符合岗位需求的人员，并通过多种方式培养激发其素质能力。
对个人来说：
（1） 对于意向职位，主动了解其必备技能和素质要求，工作中有意识的进行自我锻炼、自我提升，衡量自己的兴趣、能力等与岗位的匹配，确定是否能够胜任。
（2） 防止“德不配位”，虽然晋升让人心动，但若自己的个性、喜好、能力并不适合，出现德不配位情况，也不是件愉快的事。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、无所适从，不如找一个自己能游刃有余的岗位发挥专长。
香港影星邓萃雯是2004香港某颁奖典礼的“视后”热门人选，结果却意外爆冷。事后，有人问她没有拿奖是否遗憾。她说：“我宁愿没拿奖别人替我惋惜，也好过拿了奖别人说我不配。”
这段话也是我对个人职务晋升的态度。
