项目经理参与项目的阶段，可能比较多的是招标编写或者合同签订后。有时可能会公司级别发一个项目经理任命文件，简单的说明职责和义务。有时就是领导指定就开始走马上任。公司老油条型项目经理可能会提很多要求，新项目经理会抱着一展宏图，雄赳赳气嗷嗷的姿态开始一翻新职业篇章。一头扎进具体工作中。需不知前面布满了矜持，大小坑候着。做为项目经理怎样开启一个故事，顺利达到彼岸。我们还是以终为始吧，聊聊项目启动阶段的项目章程。什么是项目章程？项目章程的目的是什么？我们应该怎样去编写项目章程？

        第一次接触项目章程是在16年光环PMP培训，那本800多页的PMP教程中，有的叫项目启动文件，觉得非常的高大上，当时知其然，不知其所以然。经过这两年的体会，里面内容现在也是能粘手捏来，说得头头是道，实践工作中项目包括自己带过的或者公司其他项目或者同行交流，都是没有对应流程的产出，项目启动会ppt里面的内容部分涉及到项目章程里面的内容，可以理解为根据组织过程资产中的经验强行整理的。而非出置项目章程。虽说实际工作中项目管理中受限公司项目管理文化和客户方，项目章程不是必须的一个流程文件，但个人建议每个项目做为项目经理在项目启动阶段能把这些指标理清楚，是项目成功的一个保障。

      项目章程概述了整个项目从立项的商业论证到项目结束整个过程,我们可以用5W来描述，要做什么（what）、为什么要做(why)，谁来做（who）,怎么做（how）、什么时候做（when）、在哪里做（where）。是项目经理的授权宝典，一份顶层设计文档。我们先来说下做什么的问题

what

     项目目标是什么，要达成的什么目标是基于企业要解决什么问题产生的，目标不是凭空想象，结合当前企业运营遇到问题或者业务规划需要解决的问题，这个可以理解为项目背景。也是一般乙方在售前阶段，根据对行业的理解会整理一大堆企业的痛点。从而评估总结需要一个项目（产品、服务、成果）来解决。那么项目目标就是为了解决问题期望结果的一个或多个交付物。目标达成后就是项目范围，要解决这些问题，需要哪些功能支撑，功能范围和业务流程需要明确。一般在合同里面有，但是也见过一些奇葩合同，合同里面的技术功能部分写的天花乱坠，你要什么我给什么，不管现有系统吻合度及技术是否可支持，或者你不提要求我给你画个天饼，也不管后面怎么实施，先把单拿下。项目实施过程中按现有产品去落地，客户关系好的按文档做验收材料，项目能终验。这种情况回到下面我们讲的why要有这个项目。其实就是一个可有可无的项目，为了项目预算的产出物。如果客户关系中间出现了问题或者中途换了负责人，这种项目就成了烂尾项目。要想验收遥遥无期。

why

      为什么要做，从两个方面探讨，第一项目是否有商业价值，需要论证项目真的能解决这些问题吗，问题是真的存在吗？这个主要论证认识问题及问题解决方案，要透过问题表象看问题本质。第二项目的商业价值能给公司的投入能为公司带来多少收益(ROI)，是否值得去做。这个阶段一般公司没有严格的标准，一般是先抢占市场，把蛋糕做大，再后续经营出利润。传统项目靠关系多些，项目可以预算出来，大部分系统建设后其实使用频率非常的低，更不要说提高了企业经营效率，节约企业成本、提升客户服务了。这里跟项目经理的职业素养是冲突的，项目经理在整个项目中是要持续评估商业价值的，并向客户传达项目商业价值。

who

       项目具体任务需要人来做、任务之间或者部门之间需要人协调配合、项目过程需要人来管理、更需要人出资建设项目，因此我们需要识别出项目的关键干系人，谁出钱、谁出人、谁使用、谁评价、谁的利益受到了损害，谁得到了利益，针对这些人要一个个登记到干系人登记册，方便进一步干系人管理。并在设计组织架构的时候考虑，项目管理委员会一定要把甲乙双方有权的领导加进来，需要配合工作的也加入的项目组来，整个组织架构包含项目管理委员会、甲方双方配合工作人员、甲乙双方执行工作人员、甲乙双方项目经理、第三方供应商。每个人员归属一个角色，对每个角色职责、权力进行清晰明确的定义，让大家清楚自己站在剧本中扮演什么角色

how

     事情有了，人也配备了，怎么开展工作呢？一般可能回答，按计划执行就好了。对，这是我们日常工作中的条件反射。在我们的组织架构中涉及的人不光只有任务执行人员。假如入5个人，10个事情，人与事，人与人交缠在一起是一个庞大的蜘蛛网，错综复杂。谁什么时候做什么事情，需要谁来协助制定这样计划的同时，还需制定项目沟通、变更、问题汇报、风险控制方法，沟通策略要明确什么时候，通过什么方式，向谁汇报什么内容，汇报频率怎样。项目变更流程怎样，哪些事情需要走变更流程，变更流程怎么走，谁来审批。风险怎么来做，哪些阶段，哪些人参与，风险怎么识别、评估、计划、实施、跟踪。

when

      在项目计划和项目流程管理中，明确什么时间点做什么事情，并交付相应的交付物。包括专业产品交付物和管理产品交付物，专业产品交付物指的是符合项目目标的交付物，交付给客户使用的，管理产品是指满足项目管理流程的交付物是公司的组织过程资产。

where

       这个一般合同会明确，项目实施哪些阶段要在现场实施，或者工作中实际涉及工作需要在不同地方，例如：进机房。

        最后总结下，项目管理流程没有标准化的，不同公司的项目管理流程建设不一样或者说没有流程。项目一来就是一个计划，然后围绕这个计划转，没有达到预期效果。最后背锅的肯定是项目经理，项目经理这不行，那不行。其实项目管理是公司级的，从高层到中层再到最下面执行层，大家都需有项目管理知识概念，如果没有项目管理相关知识概念，在思想意识里面可能会有这个等式项目成败=项目经理能力。项目章程是一份文档，文档不能解决问题，但能让大家达成共同的意识，项目目标、项目范围、关键干系人期望、项目组织架构级角色、项目大体计划、关键里程碑、沟通管理策略、变更管理策略、质量管理策略、项目方法定义等。

      当知识升华为我们的智慧时，达到无招胜有招的境界，我们就是项目管理领域的扫地僧。