#绩效# #平衡计分卡# #阅读# #战略#
当结束这本书的时候回头重新去梳理了一下笔记和目录，加以总结。
1，管理体系
平衡计分卡很久之前就已经听说过，但一直没有深入。或许很多人就像我一样，一直认为平衡计分卡是一个KPI的工具，从4个方面来建立KPI体系。从读这本书的开始到这本书的结束，作者一直在强调计分卡是一个管理体系，也让我对计分卡有了一个全新的认知。
2，化战略为行动
要化战略为行动，需要有衡量的标准。对于标准的理解，并不仅仅是量化的数值，而应该是一个框架模型。首先是维度的问题，中间还有顺序和依从性的问题。
那么就平衡计分卡的体系来说会有从财务层面、客户层面、内部业务流程层面，学习成长层面的四个维度。这些维度既有显性的短期战略目标，也有基于长期战略的考量。
从平衡计分卡的至上而下的逻辑角度，是从财务层面开始的。这也揭示了战略的落地还是要围绕着财务指标这样一个结果指标去展开的，否则过程指标仅仅体现过程。过程指标的设定及达成，最后要看与财务指标的关系。也就是说，如果过程指标都达成了，但最后的财务指标没有达成，说明我们在设定各级和各个维度指标的时候，这些指标并不精准。
其实我们在日常的工作中都会意识到，很多时候并不是对错的问题，而是看与关键及核心点的（战略）的相关关系的远近程度和影响程度。
从战略到行动是一个分解的过程。
除了上述的自上而下的过程外，在平衡计分卡的建立过程中，还存在一个至下而上的过程。我举一个我日常所处的零售业务的环境为例：
零售型的品牌公司战略，一般是按照品牌、客户、发展来制定的。意思是基于目标消费者的需求和规模（市场规模），用产品（品牌）来满足消费者需求（外）的同时促成自己的发展（内）。
那么要实现这个战略，我们的思考逻辑是建立营销及市场渠道规划；商品规划；人力资源规划（人、能力评估体系、培训体系、激励考核体系）；信息及行政保障，资金投入及资源分配。过程中，已经穿插了财务指标。这样得出的战略才是能落地的战略。
从战略到行动，是一个至上而下&至下而上的反复推演的过程。
3，从行动到战略
行动是一个系列的过程，时间轴是最好的坐标轴。所以基于日常安排的行动表很重要。
在这个行动表和时间轴上，我们要反复去做的是：统一认识；战略研讨；战略方案（目标）制定；行动；战略反馈及纠偏
卡普兰教授有关《平衡计分卡》有一系列的书籍。“化战略为行动”是第一本。我的理解是主要还是解决认知问题。作者在书中说：“知易行难”。
从粗浅的认识，到深入的认识，到行动，到实践，到改变，到形成循环往复，知易行难。
@心在遥远思行志 2020.06.27
作者简介：一个每天与数据与逻辑打交道的传统企业IT从业者；一个数字化转型实践者；一个有时尚品牌电商10年运营经验的操盘手；一个阅读爱好者
