商业产品的打造是一系列复杂的系统工程，在互联网中更是如此，它讲究从前到后各方面的协作，一环扣一环，相互影响。打造一个成功的商业产品是很让人兴奋的，当它获得用户的认可，同时用户的生活因此变得更好时，从业者的成就感就产生了，这种成就感也是从业者除了金钱报酬外所需要的，对于有追求的人来说，没有了成就感就会另谋高就。打造一款成功的产品是很多公司的目标，很多公司也去做了，但最终产品出来后却失败了。
我在想为什么大多数公司做产品都失败了，失败得甚至上线不了，上线了也得不到大范围使用。失败的原因是什么？都说做什么都是有规律的，做互联网产品同样如此，成功的产品都遵循一定的规律。回顾过往工作过的公司，发现最大问题其实出在方法论上。方法论就像心法，没有了心法，单从术上专研是做不好的。公司里经常说要做某种产品，但到底为什么要做这个产品经常搞不明白，在搞不明白的情况下就开始动工设计开发了，到了最后通常会陷入僵局。只知道要做，但为什么要做却没想明白。好的方法论可以指导我们的工作少走弯路。
创业团队经常会面临怎样的局面呢？资源不够当然是一个显而易见的现实，但更重要的是在对产品的定义上会走很多错误的弯路，产品没有定义好匆忙设计开发上线然后发现行不通又推倒重来。整个一轮耗费的时间可能几个月、半年、一年，更甚至2年还在重复做这么个轮回。这种基于蒙对的方法来实现想法的成本实在太高，市场和资源没有这么多时间给你蒙。原因是什么呢？在于现在消费者/用户进入了可选择的产品都多不胜数基本上什么都不稀缺的年代，产品如果还继续粗放型地设计制作，靠功能多和全的话就不能精准地击中消费者/用户。这个年代讲求的是精准打击，就是企业做的每个产品都要十分清楚如何被消费者/用户所找到-认识-购买-使用等等。所以数据分析越来越受重视是很合理的，一切都讲求精细化最大化。
一款产品的失败，我尝试从职责、流程、人员、产品定义、商业模式、产品设计与完成度、创始人几个方面来述说。
一、职责分工不明确
职责分工不明确。很多人忽略了这部分的重要性。在小公司职责分工不明确特别普遍，产品经理兼任交互设计师，或者视觉设计师兼任交互设计师这很普遍。但不少公司严重到连产品经理都没有，连产品经理都没有是很难把产品做好的，这反映了公司的掌管者没认识到产品经理的重要性，本质上是对互联网产品认知不足。有了产品经理不保证公司的产品会成功，因为商业产品的成功是多方面的因素造就的，并且产品经理的水平也是很大的影响因素，但没有产品经理基本会失败。
没有产品经理的公司是怎么样的呢？
没有产品经理导致流程不规范，在做产品定位和需求定义时就不清晰，左右摇摆，永远处于试验和开发阶段，进入不了大范围使用产品的阶段。
没有产品经理岗位有如下三种情况：
1、由老板做产品经理。
这种情况通常产品定位和需求定义都是他一个人通过口述来阐述，没有数据和逻辑作为支撑，通常不是一个好需求。做老板这么忙的，怎么可能还有时间去做收集数据和市场调查的工作，所以需求的准确性是肯定做不好的，这导致的结果就是设计和开发按照老板的要求做出来后发现没什么用又反复修改，开发只能做无用功。还有个特点，中国的老板们总是喜欢从一开始就做大而全的产品，宣称产品老少皆宜，恨不得做成万能app，很容易把主次颠倒。之所以求多的根本原因是目标用户群摇摆不定，没有认识到面面俱到的产品往往一无是处。这也反映了对互联网产品的认识不足，一款产品不能承载太多关联不大的功能，各种各样的模块功能多了后就会模糊掉软件真正的核心功能，没有主次就带来灾难。老板提出需求和定夺需求有一个重大的问题：很容易将老板自己的需求和这款产品本身的需求混淆一起，手下的人通常就只能照做，导致抓不住需求的本质，最终必然会使公司的产品偏离正轨。演变成为为老板做产品而不是为最终使用产品的广大用户做产品，这也就是产品失败的原因，背离了互联网产品的本质。还有，坊间的老板们有一个错误的观念，以为产品设计、UI设计就是平面设计的那种画画，把产品设计、UI设计当成平面设计来做也是导致互联网产品做的很差的原因。因为平面设计只是用来看，不用使用，而互联网产品多了个使用维度，也就是通常所说的用户体验。每种产品都有它的设计规则和方法，互联网也一样。很多公司只关注产品的美观，而忽略了用户使用的行为、习惯。所以如果没有意识到这点，怎么可能做的好互联网产品呢。
2、由视觉设计师兼做产品经理。
由视觉设计师兼任产品经理、交互设计师，一个人做3个人的活，大家都知道小公司人手不足，一个人做几个人的活很常见，但再省都不能省产品经理的岗位。视觉设计一人兼多人的活通常累死都不能把产品做好，因为根本是不同类型的工作，不会兼顾的好。设计师在画图的过程中还要琢磨产品的需求分析，这会导致产品的整体逻辑很差，各模块之间想的不够深。又做设计又做产品其实就是两边都做不好，所以得不偿失。 如果要真正把工作都做好，视觉设计师、交互设计师、产品经理这3个岗位的人都会很忙，你说怎么能全放在一个人身上做呢。
3、技术经理兼做产品经理。
由技术经理来兼任产品经理是不合适的。技术经理往往会从可行性也就是技术实现难易的角度来考虑需求，而对产品的商业价值、使用价值、用户体验考虑没那么全面仔细，恰恰这几个部分是互联网产品推出市场后能够得以壮大的根基。互联网产品就应该是产品思维导向型的，也只有这样才会出现好的应用服务， 做大众型的互联网服务更是如此。这不是人所决定的，继续换另一个技术经理兼产品经理也一样会做不好产品，因为岗位的视角一定会影响看产品的角度，所以还是这样设置岗位的话始终无法避免产品最后的尴尬。
4、人人都是产品经理。
由于流传着这么一句话，民间因此有很大的误解，以为公司里每个人都可以做产品经理，以为自己可以起到产品经理的作用。人人都是产品经理真正的意思是每个人都可以成为产品经理，而不是团队中人人都可以起到产品经理的作用。对此认识不足的老板也会经常说“没有产品经理，公司里人人都是产品经理。”每位同事对公司的产品都有自己的看法，以为自己比其他人了解目标用户，事实上并非如此。
产品必须有一个全权负责的人，这才是产品经理。产品经理是要结合企业的战略、行业洞察、竞品分析、用户需求收集分析综合得出最终的产品落地方案，而不是拍脑袋说出的就可以用来做方案。
二、产品打造的流程
一款产品成功的打造出来有一系列的流程，很多公司就是没有事先评估和验证产品的价值、可用性、可行性导致浪费了很多时间在做没用的产品。特别是小公司，流程导致的失败占到大部分。由于职责的不明确导致流程不规范，需求也就把握不明确。只有确定了需求后再去让开发团队开发产品，在开发的过程中不再大的改动需求，想要添加的功能和改动需求就留到下一版本。但在现实当中，往往是等团队开发完毕了再拿到市场上给消费者验证产品的价值，如果产品没有使用的价值那开发的时间已经是过去了半年或者一年，造成时间、人力、物力的巨大浪费，到这时候才醒悟那就太晚了。所以一定要先验证产品的价值才开始开发。互联网产品开发团队的时间和精力是经常被浪费掉的，本来他们占产品研发的时间周期就很长，但因为需求的无效性，最终产品不得不从新开发，所以如果需求没有确定它的有效性真的会浪费所有人的时间。要避免这种情况就要在进入开发阶段之前确定需求的准确无误，产品经理分析好需求，和设计师做出高保真原型后与各方交流，再找来目标用户群的核心用户使用高保真的原型，确定这个产品是有使用价值的，收集用户的反馈修改后再试多几轮验证，最后确定无误后再交给开发团队开发，这样就可以避免失败的机率，确保产品的价值。
三、产品的定义：需求分析和产品定位
失败的产品往往就是产品定义出了问题。出问题的原因不外乎这几个：缺少行业调查、市场定位不清晰、缺少目标群体分析。
1.行业和市场的调查。很多公司普遍缺少对行业和市场的调查。市场调查的作用在于能够清楚市场上的风云变化。清楚自己所要做的产品处于市场的什么地位，竞争对手怎么样。防止走错方向，还可以通过市场的数据知道市场现在缺失的是什么，从而找到突破口，找到发展的方向。实际上市场调查也帮助验证了产品的价值有多大。
2.缺少人物建模，也就是目标用户群的锁定。人物建模是什么？就是你这个产品所服务的用户群体到底是什么样子。在做产品之前就要有一个具体的人物特质形象。使后期在做产品设计时搞清楚产品的设计方向，用力精准，避免做无用功。如果早期的定位和用户人群没搞清晰，后期产品改进时就会十分痛苦和麻烦。当产品阶段到了就算改进也并不能获得很大好处时，舍弃掉旧版本重做新版本似乎是明智的选择，但此时付出的时间、精力、金钱已经很惨重了，重新做新版又会同样耗费很大。所以从立项之初真的是要花很多时间去探索产品的定义，防止后面走很多冤枉路。
四、为什么商业模式看似很完美，但还是失败了
商业模式是公司的产品能够得以维持下去的办法，它是跟产品相互依存的，不可分离。好的商业模式能够使产品发展的更加迅速和完善，这也是企业所追求的目标。所有公司都很重视商业模式，从产品还未打造时就在构思商业模式，进行探索和研究，也设计出一系列的盈利手段，然后开始满怀信心地做产品，可是产品做出来面向市场后原本设计好的商业模式却没起到该有的预期。在我们身边也经常会看到很多这样的例子。原因到底是什么，为什么商业模式很完美了，最后却不起作用。因为他们商业模式的建立缺乏市场调查、用户群体分析、产品的市场定位、用户的使用习惯而想出的，缺乏实际的基础因此就变成了空中楼阁。
有个例子最能够形象说明这种情况。那就是公园的小路。公园里都会修建很多一格一格的人行小路，刚开始人人都沿着小路的轨迹走，但过一段时间后，修建的小路没人走了，反而在旁边的草坪上多了一条人为走出来的小道。有人说走人行道的体验：走一格路显得娘炮，走两格又没那么大步伐扯蛋。虽然修建的人行道，看上去很美，但走的时候让人很不舒服，跟人的走路需求不相符，再美都不会再走了。这就比如我们的商业模式，尽管设计的很好，想到各种美好的企业盈利手段，但实际结合产品的时候，没有跟用户需求很好地相契合，所以这种商业模式得不到用户的使用，因此不会产生收益，有可能还会让用户产生反感进而对产品造成伤害。
这让我想到了VR。我之前的一家公司做了VR，我也参与了VR的软件设计。做了这个VR后，我的总结是：VR还不是一个真正的需求。大多数购买VR的还是建立在好奇心上，买了就后悔了，因为我买了也后悔了。当前的VR有如下问题1、人长时间佩戴和观看的不适 2、使用VR产品的价值还没有大于使用其他设备的价值。3、由前面两个问题就会带来结论：人不会频繁和长时间使用VR。没有解决这两个问题的话，有再多的内容都没用，而很多人却以为是内容的不足。因此目前在VR市场做的好的是VR体验店，它是很合理的。符合了1、满足了人的好奇心2、只是短暂体验，并不会长时间和频繁观看。当VR用来娱乐，比如用来看电影都不想长时间看时，怎么还能够让小孩用来学习？所以说很多做VR教育的创业公司我并不看好。VR的硬件不是自己的，所以硬件受制于人，那要等到什么时候能够解决软硬件的问题？没人知道，可能很多年后，所以可能创业公司还没等到软硬件的春天就已经经营不下去了。
五、产品设计与开发完成度
需求这边确定好了后，剩下的就是开发的问题了。开发有一个很大很直观的问题就是产品的完成度。经常会跟设计图相差甚远，这个也是很要命的。造成用户体验没有达到预期。 让开发出来的产品跟设计图相差无几，保证使用体验优异是产品最后能够被用户大范围使用的基础。
开发的管理也特别重要，在时间有限的情况下一定要做最重要的部分，精简产品，一开始只保持产品最基本的功能，不要贸然添加功能。
不得不说，企业很多时候是在浪费时间，开发没用的产品，有时候我真的感觉像在做玩具，做只有几个人使用的玩具，而不是在做一个实实在在给用户使用的产品，都不是在做真正重要的事情。说到底大部分原因在于行业的专业素养不够，普遍都不知道怎么做一个互联网产品。行业的专业素养包括对行业的认识、价值观念、专业能力等，这几个能力的普遍素养低导致了最终出来的产品不行，所以随着整个社会专业素养的提升，那种粗放式的产品研发会越来越少，这种公司因此也会慢慢生存不下去，逐渐减少。其实各行各业都是如此，都在不断地提高专业素养，专业化地发展。
六、创始人
以上说的很多都是术，技巧性的东西，但其实还有一个更核心的影响因素，那就是公司的创始人/老板。以我经历过几个公司的体会来看，影响公司产品发展状况最重要因素还是公司的创始人。他是公司的价值观、文化、制度的创造者，由此形成的气质氛围最终也会外化为产品。所以如果公司的产品不行多数情况是源于创始人/老板的原因，特别是创业型的小公司，尤为如此，老板就是最大的产品经理。这没有谴责和推卸责任的意思，有句话叫做，成也萧何败也萧何。创始人对公司的影响实在太大了。技术和产品不行可以找人才然后搭建团队，总是会有办法把产品做起来。但如果作为决策者和经营者的创始人/老板听不进意见又不懂产品，那怎么做都是无解的。我们经常听到这样的说法，说因为缺少人才所以导致产品做不起来，就我过去几年在创业公司/小公司的体会来看，根本原因不是缺少人才，人才也会到创业型/小公司工作，但关键是创始人导致的公司文化和氛围使人才留不住，人才消散。人才在早期的时候会给公司发展的建议，并且去为公司付出，可是慢慢地人才会感到自己的付出并没有用然后就会离开公司，这个才是要命的。投资界也有这样的说法：投公司投的就是人，创始人是公司的核心命脉。如果作为创始人对产品不懂，对市场不懂，那是真的没有办法的，招来人才也会散去。
对于创业公司来说，产品的失败基本就说明公司失败了，它反映了公司的状况。作为公司的一员当你看到它在溃败时却无力挽起来，不得不说有点惋惜的，但有时候你又会觉得它必然会败的，仿佛从一开始就看到了结果。
