人力资源管理应该控制什么？
众所周知，人力资源管理是现代企业发展的一种战略，人力资源部实际上也就是企业的战略部门。而企业之所以把传统简单的人事管理上升到HR管理的战略高度，其实是基于人力资源的重要性而言的。但是，在中国企业的HR管理实践中，大部分的HR部依然都还是停留在人事管理的传统层面，依然还是沦为基层部门的“办事文员”和“招聘工具”，被基层部门牵着鼻子走。这都是因为缺乏人事控制能力所致。
在法约尔先生“管理的五项职能”中，控制其实是一项最基本的管理职能。可以说，没有控制也就没有管理。众多企业的HR部门之所以没有话事权，之所以被一些现场部门的主管呼来唤去，就是没有发挥自己本身的控制职能，更不知道自己该去控制什么，这是人力资源管理的悲哀。所以，发挥控制功能就必须从以下几个方面入手。
一 控制人力计划
任何有效的管理都必须从控制计划开始，人力资源管理也一样。当各部门提交人力资源招聘需求时，人力资源部不是把所有需求计划集中成招聘计划马上安排招聘，而是应该先审核该部门的人力需求原因是否真实、是否超出现有的员额标准、超出标准的需求是否走完规定的审批程序、属新增岗位是否有《职务说明书》等，再决定内招还是外招。这个过程就是对计划的控制。要是没有这道控制程序，建议还是不要叫人力资源部。
二 控制面试过程
传统管理模式下，人力资源部的人都习惯把从外面收到的简历或招到的人都直接交给用人部门主管直接面试，面试完后再负责办个入职手续了事，有的还刚好反过来，就是各部门主管自己找了人过来，直接带到人力资源部办个入职手续了事，这就容易导致人事腐败，也会让企业山头林立，帮派纵横，不知有多少企业因此而受害。
正常情况下，任何人不管因任何原因入职，都必须先有人力资源部验证基础资料、审核入职资格，不合格的直接淘汰，有问题的必须调查确认，符合条件的才能安排用人部门主管面试，这种面试实际是技能面试而已。这种过程控制既让企业防范了人事风险，也让保证员工对企业的认同和尊重。
三 控制人员流失
控制人员流失的最好方法就是加强对离职的控制。传统管理下，很多主管因为没有能力处理与下属的矛盾冲突，都喜欢让下属“滚蛋”，或者让下属自生自灭，这样既有可能引发劳资纠纷，也会增加人力招聘难度和成本，还会损害企业形象。所以，对离职的控制就是人力资源的主要职能。
正常情况下，各部门主管有处罚考核下属的权利，但是，就没有直接炒掉员工的权利，一个健康发展的企业，只有老板才有炒人的权利，而且这个权利也必须受到流程的制约，必须由人力资源部进行离职面谈和调查，否则的话，就是组织管理的灾难了。
四 控制升迁和提拔
传统管理模式下，员工的升迁和提拔都是靠老板拍脑袋完成的。但这只是一种“个人提拔”而不是“组织提拔”，是“机会提拔”而不是“能力提拔”，这种随意的提拔行为还会导致没有荣誉感和安全感，今天提拔了明天就有可能被撤职。很多企业里优秀员工不愿做管理，管理干部不愿做事，大家都投其所好，企业文化成为一对狗宝牛黄，都是这样得来的。
所以，人力资源管理就必须对员工的升迁和提拔进行严格控制，先制定提拔升迁的标准，比方说服务年限、绩效成绩、心理素质等等；再设定流程，比方说进行提名、审核、考察、任命等程序缺一不可；此外，任何提拔和任命都不能一步到位，最好设定试用期，或者从副职、代理职开始最好，可退可进，既避免了今后的尴尬，也能加强其责任感和荣誉感。
五 控制薪资调整
调薪是最大的HR管理难题，对于老板而言，担心的不是调薪增加了付出，而是“按下葫芦浮起瓢”，对于员工而言，很少有对自己薪资满意的，都是“一山望着一山高”，所以，不会解决这个问题的人都不懂人力资源管理。
调薪的最高级手段是让员工自己为自己调薪。所以，最好的办法是先制订职务等级及薪资标准，让员工从一开始入职时起就能准确找到自己的努力方向；再制订调薪的流程，值得提醒的是：任何调薪行为都必须与绩效挂钩，都必须体现公平公正，都必须实施激励，否则宁愿不调！
