这次只想说一件事情：组织管理会议。
时过两年，再读陈春花的《管理的常识》，这本书第一段文字就是“献给那些下决心不在工作中折磨自己和下属的经理人”。
既然说是折磨，那么就意味着低价值或者无价值，我理解这句话的本质是不要在管理上做无用功，否则就是资源浪费。
身在公司管理变革的重重迷雾中，细品其中的每一段话，看是否能找到一些答案。
继上篇《管理变革之重重迷雾-向内还是向外？》之后，依然在思考公司的组织管理。
公司目前定义的组织管理主要的定义就是组织管理会议，各级领导听汇报是履职基本要求。注意这里说的是管理会议，还不是业务会议。
落实到具体执行层面就是组织季度/月度/周经营管理会议、季度/月度/周市场会议、季度/月度/周产品会议、季度述职会议……
还要增加季度目标测评和人员绩效评估会议、质量会议、保密会议等，期望通过平台部门或专业领域组织会议来驱动各事业部达成KPI和规范化组织运作的目的。
我理解“组织管理会议=组织管理”本身就是一个错误的等式，或者太过于强调管理会议的作用。
而如IPD流程或者LTC流程则视为日常运作，其实我一直也没明白为什么不通过流程来驱动，而是通过会议驱动。相当于在流程之外又建立了一套组织管理流程，或者更精确一点是由强执行力的人来驱动会议组织和汇报流程。
组织管理会议是这次管理变革最重要的一个要求。平台或者专业线组织、业务线汇报、各级逐层审批、领导听报告是主要形式。一直在考虑这种方式是否正确？不会有人会明确给我一个答案，尤其是对一些名家大咖来说。
看到下面这段话，我好像也找到了一条清晰的思考主线：
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时又需要用最快的时间达成这个结果。因此，无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或者管理形式就是无效的，我们可以确定后者就是管理资源的浪费。
老板让各平台部门和专业线进行会议组织，也许是对的，但确实不一定对。因为会议组织要解决什么问题？达到什么目的？蕴含的重要意义是什么？这几个问题都没有回答，只是主观上认为“不组织这种管理会议，各事业部就达不成目标，各级人员都在偷懒……”。
我其实不反对开会，但我反对无效的低价值的会。其中一个关键问题是：公司规模小，很多角色集于一身，再多专业会议往往都是一个人在参加。既然都是一个人参加，是不是可以浓缩成一个会议？
所有管理行为都是需要创造价值的，否则就是资源浪费，也是在折磨自己和下属。所有管理（会议）都是为经营服务的，要能够产生绩效提高效率。
至少目前来看，不符合《管理的常识》这本书的常识：问题驱动、结果导向、价值创造、符合实际。
达不到解决问题的目的，不为结果达成和价值创造提供帮助，如果只是领导听报告提要求，必然就是一种浪费和折腾。
要不要组织管理会议，什么时候组织管理会议，组织什么管理会议，如何高效地组织……跟老板的思路有关、组织者有关、跟实际环境有关、跟能不能提供价值有关……
好多想说的也没有说透，那就先当作留个反思的脚印。
