著名管理学家彼得·德鲁克说过，企业就是创造和经营客户价值的。企业价值的核心因素就是企业创造客户价值的能力。一家企业连创造客户价值的能力都没有何来生存之本呢？世界上几乎没有一家企业敢说自己不需要客户，不需要市场。除非它不是企业。所以，对于企业来说，创造客户价值的能力是多么的重要。企业失去了客户的信任就失去了生存的空间，失去了创造价值的能力就进入到死亡之谷。创造价值才是根本。鸿智博老师认为， 为客户创造价值需要掌握四阶段的内容。这四阶段的内容包括质量、价格、服务以及解决方案。 几年前，到一家大连的台资企业作管理培训。企业的老板----来自台湾总裁陈先生擦着眼泪告诉我，自己到大陆投资办厂十五年，今年第一次赔钱。为什么会赔钱呢？我做了一个调研后吓我一跳。产品合格率只有四成。当时企业成品几乎全部出口。拿四成的合格率出口恐怕企业就是灭顶之灾。记得在辽宁师范大学音乐厅给这家企业做完培训后，陈总裁亲自上台两眼流着泪水为三百六十名员工跪倒磕头。一位五十多岁带有花白头发的老人，为企业的产品质量为了尊重客户的信赖真诚的跪倒在员工面前。陈总裁不是在为自己向员工下跪而是在用心呼唤创造客户价值。陈总说产品质量不合格就是在骂自己。谁买了次品以后都要骂娘的。我帮他总结一句就是，尊重客户等于尊重自己。后来，我再次受邀请拜访这家企业的时候发现，陈总把这几个大字写在了公司的大门上。员工上班能看到，下班也能看到。这是企业家对客户价值的深深理解。 质量是客户价值基础。当年，海尔为了重塑形象打造一流品牌也进行过质量改革。当时，把员工们生产出来的次品集中放在一起销毁。因为谁出现的残次谁就负责砸掉该冰箱。在那个物质急缺的年代这是一件多么艰难的抉择。但是，做了就改变了整个海尔的前途与命运。后来被拍成了电影《首席执行官》。在《首席执行官》电影中，厂长叫生产不合格产品的员工砸掉76台不合格的冰箱时说的一段话让我记忆犹心。“厂长，76台冰箱将近二十万，心疼啊！我们工人工作2年都买不了一台冰箱。这些次品让我们买了吧。”厂长说，"我们用的是德国的生产线,指导我们的是德国专家,为什么在德国能生产出合格的产品,到我们这就生产成了2等品,3等品和次品.我们比他们差什么.凭什么中国人把好的出口我们用次品.难道我们天生就贱.我们差的是思想,是严格要求自己的信念."当初，海尔强调了这种质量，维护了客户价值。所以，海尔获得了成功。 海尔价格在国内同行业产品中不占优势，但是跟国外品牌相比较一定是有非常大的优势。有人说，既然跟国内同行也比不占优势还叫具有客户价值吗？海尔与其他企业不同。它虽然成长于本土但是他已经成长为国际化品牌。通过品牌价值内涵与产品价格相比较算是性价比相当的高了。尤其在美国，跟美国的产品相比下价格价值优势明显体现了出来。 谈到海尔服务不得不让我们竖起大拇指。他的服务曾经掀起家电企业注重服务的高峰。是中国家电企业的层次得到了进一步提升。海尔集团率先提出，用户永远是对的。 1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。 在海尔用王老太丢空调的故事就能证明一切。 1995 年 3 月，青岛一位姓 王的老 太太买了一台海尔空调后，打了一辆出租车回家，在上楼找人帮忙搬运的时候，黑心的出租车司机将空调拉跑了。这则消息被《青岛晚报》刊登后，在社会上产生极大的反响，人们纷纷指责不义的出租车司机。但张瑞敏首席执行官从这则消息中看到用户买的是海尔空调，头脑中首先浮出的想法是要对海尔的用户负责。于是他马上让空调事业部负责人免费赠送给王老太一台空调，并上门安装。 对着墙上新安装的海尔空调， 王老太说：“是海尔救了我一条命 ! 当初那司机拐走我的空调后， 我怎么也想不开，一天没吃饭， 到海边寻思着，偏让我遇上了这件事， 真没法活了！后来女儿说， 海尔又送来了空调， 我当时不信， 以为是女儿哄我宽心， 没想到是真的， 我做梦也没想到——不该拿的偏要拿， 不该送的还偏送——这世界， 人的品质相差太远了！” 事情似乎获得了圆满的解决，但张瑞敏首席执行官想得更远、更多。他由此看到了服务的盲区，立即批示企业内部自查服务上的问题，并制定解除用户烦恼的措施，因为海尔人心中的服务宗旨是：用户永远是对的。空调事业部从王老太事件中发现，用户在购买空调的时候，存在着要自己拉货、找人搬抬等不便因素。为此，空调事业部完善了服务内容，提出了“无搬动服务”，也就是说，用户购买海尔空调只要交款，以后的所有事情都由公司来办，消费者只等着享用就可以了。很快， 空调公司又推出“ 24 小时安装到位”的服务项目， 使消费者购买空调后 24 小时之内便可安装享用。其它公司也从此事中寻找服务薄弱环节， 推出了一系列服务措施。“零距离”、“无搬动”的“海尔星级服务”，使海尔在用户心中的美誉更高。 海尔坚信，服务的好处不仅仅在于眼前的收益， 而在于赢得用户长期的信任感。而要赢得长期的信任感，就必须先树立“用户永远是对的”的观念，做到“零距离”服务。什么是“零距离”，张瑞敏首席执行官说：“所谓‘零距离'，其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心之间是零距离，员工才能同用户的心之间产生零距离，那就真正做到了卖一台产品赢得一颗用户的心。这不仅针对国内的用户，也包括国外的用户。”

大家都知道创造客户价值的有四条标准：高价值，低成本。可体验，能持续。这四条标准看起来抽象，其实非常简单。我们那海尔为例说明大家就知道了。海尔的发展一是靠超强的质量意识打下市场基础，二是靠超值的的售后服务创造客户价值。海尔的五星级售后服务是出了名的。但是怎么通过海尔的售后服务透析创造客户价值的奥秘呢？

首先，我们看海尔售后服务的高价值。海尔售后服务的高价值是消费者久闻大名的。我们可以用穿衣、戴帽、铺地毯七个字形容。海尔的售后人员到了客户家里一般都是先更换工作服，然后戴上头套，最后铺好地毯。这样的服务绝不是摆摆样子，而是给客户以尊重。重要的是到了客户家里面给烟不抽，给水不喝。这样的行为更值得尊重。通常情况下多数问题都能解决，即使不能解决也会给客户一个明确的答复。在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。 质量是产品的生命，信誉是企业的根本，产品合格不是标准，用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”，是通过销售产品的环节树立产品美誉度，“买”到用户忠诚的心。海尔有一个毛宗良“背洗衣机”送到用户家的故事。 1995 年 7 月 6 日 ，海尔广州工贸公司与潮州用户陈志义约好 7 月 8 日 上门送去他选购好的一款滚筒洗衣机。那时，潮州还没有海尔的专卖店。 7 月 7 日上午 ，驻广州服务人员毛宗良租了一辆车，拉着洗衣机上路了，到下午 2 ： 00 时，车出了问题，而离最近的海丰城还有 两公里 路。烈日下，小毛守着洗衣机拼命地拦着偶尔过往的车，但司机都不愿拉……就这样，小毛拦了十几辆车没有结果，此时已是下午 3 点钟了。“不能再等了……”小毛开始在路边找绳子，他决定将洗衣机背到用户家！ 烈日下的温度高达 38 ℃ ，此时的小毛还没有吃中午饭，但为了抢时间，他背起重约近百斤的滚筒洗衣机上路了，不一会儿，汗水便湿透了他的衣衫，路上偶尔路过的行人好奇地看着他，不明白这个小伙子为何要背着洗衣机在烈日下行走…… 累了歇一会，再走。就这样， 2 公里 路走了两个多小时，到达海丰城时，已是下午 5 点多了，此时的他浑身上下已被汗水湿透了，又累又饿，但他做的第一件事便是与销售公司联系，请他们派车来提洗衣机。 他守着洗衣机坐在路边上等；销售公司的车来了，等将洗衣机装上车出发时，小毛才想起，已有两顿饭没吃了。到达潮州时已是夜里 12 点多了！ 7 月 8 日 一早，洗衣机准时送到用户家安装。 当用户得知毛宗良为了与自己的约定背着洗衣机而来时，被小毛这种对用户负责的精神深深感动了 ! 在海尔的服务中，用户满意就是标准。 没有一切为用户着想的精神，纵使有健壮的体魄也不会去背洗衣机； 其次，是海尔售后服务的低成本。有人说，海尔的售后服务是如此的到位一定是雇佣了既有高技术又有高素质的维修人员。这样的人员成本一定巨高无比。其实，海尔的售后服务工作人员就是一般的普通务工人员。为什么一般的务工人员如何有更高的素质和优质的技术呢？海尔经过调查发现，大约70%以上的客户存在的问题基本都是类似使用不当的问题。所以，解决这样的问题无需高级工程师只要把一般务工人员进行简单培训就能办客户解决大部分问题。解决不了的一小部分问题再有工程师解决。然后对这样人员进行素质培训就能上任了。这样的成本就变得很低了。 再有，在海尔售后工作人为客户服务的时候，客户是能够全程体验的。只有客户有亲身体验才能真正感受到被服务。做上帝的客户自然不会到处讲你的坏处。海尔的口碑效应就是这样传播的。 创造感动，就是对工作充满激情；就是不断满足用户个性化需求；就是用“心”工作，对产品用心，对用户用心。海尔人一直在创造感动，正如国际著名咨询公司兰德公司专家所言：“在海尔国际化进程中，一定会以一个不断创造感动、极具凝聚力和创新变革的品牌形象，启动美好未来！” 就在海尔发生过冰箱“坐轿子”的故事。 四川省三台县境内有一座海拔 1800 米 高的南瓜山，该县的古井镇心妙乡四村八组就位于海拔 1500 米 的位置，是南瓜山上最高处的一个山村。由于山高路陡，山上的住户从来都与冰箱、冷柜等大型家电“绝缘”。 四村八组的李秀林想买台冰箱，可一想到运输问题心里就打怵。他试着询问了几处商场，可负责人一听是“心妙乡”的就直截了当地说“不送货”：到心妙乡四村必须经过一处险峻的悬崖，没有商家愿意冒险。 这事恰巧让四川三台潼川海尔售后服务部经理许美智知道了，他告诉李秀林：“我们海尔给送货！” 许美智找人专门为这台冰箱制作了一顶“轿子”，并把冰箱牢牢地固定在“轿子”上，为了防止上山的时脚下滑，还特意让抬“轿子”的人穿上草鞋。于是有了海尔冰箱坐着“轿子”过悬崖的故事。 最难走的是一处悬崖深有百米，下面是乱石丛生，如果不小心摔下去，一定会粉身碎骨。崖上的小路是在一块巨石上凿出来的，弯弯曲曲大约 150 米 ，最宽处只有 40 厘米 ，有一条铁索供过往的山民抓着过山崖，平常空手走人还可以，抬着一台冰箱过悬崖就非常危险，既要保证人的安全还要保证冰箱不碰到悬崖壁上…… 终于，“翻山越岭”，海尔冰箱平安地到了李秀林家，同时海尔也走进了山里人的心里。 还有，这样低成本、高价值、可体验的服务一定能长期持续。

只有模式的长期的持续稳定才会创造更多的和更有效的价值。昙花一现的价值模式虽然有效但是价值并不高。 海尔认为企业的经营目标应紧贴市场，最重要的是开发市场，创造新市场，从而引导消费来领先市场。小小神童：从市场缝隙中创造市场 以前每到夏季，衣服的洗涤成了不少人的难题，一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一，洗涤 1.5 公斤 衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电又方便，所以颇受消费者欢迎。 小小神童以内衣、外衣分开洗，夏天衣服即时洗的独特优点，开创了人们即时洗衣的新时尚，创造了新生活，风靡市场，做大了市场蛋糕。被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位，其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹。从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”，再到最新一代的小小神童“双动力”。依靠科研开发实力和不断创新的精神，自 1996 年以来，海尔小小神童已迅速出口到欧、亚、美、非的近百个国家和地区，受到了世界范围内消费者的普遍欢迎。 “创造市场”的内涵是并不局限于在现有的市场中争份额，而是以自己的优势另外创造新的市场。企业要善于重做“一块蛋糕”，通过创造新市场，引导消费来领先市场。这样海尔就出现了洗地瓜的洗衣机奇迹。 1996 年，一位四川农民投诉海尔洗衣机排水管老是被堵，服务人员上门维修时发现，这位农民用洗衣机洗地瓜（又称红薯），泥土大，当然容易堵塞。服务人员并不推卸自己的责任，帮顾客加粗了排水管。农民感激之余，说如果能有洗红薯的洗衣机就好了。 农民一句话，海尔人记在了心上。经过调查，他们了解到，红薯在加工成薯条前要先把红薯洗净，但红薯上沾带的泥土洗起来既费时又费力，于是农民就用洗衣机洗。 张瑞敏首席执行官对科研人员说，满足用户需求是产品开发的出发点与目的。技术人员一开始对开发能洗地瓜的洗衣机想不通，认为客户这一要求太不合理了！张瑞敏说，开发出适应顾客要求的产品，就可以创造出一个全新的市场。“洗地爪的洗衣机”诞生了，它不仅具有一般双桶洗衣机的全部功能，还可以洗地瓜、水果。 通过海尔的售后服务我们就能体验到创造客户价值的四条标准。这就是创造客户价值的基本原则。

核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。 因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。企业要遵循这样的标准进行业务流程改造，才能使企业为客户创造出更多价值。使客户永远的忠诚于你。