【重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——艾森豪威尔】
在团队工作中，一个能让所有人都能发挥才能与性格的工作氛围，和大家可以同舟共济的重要目标，是团队工作的致胜法宝。
然而现实中，我们见到大多数工作团队并不能真正做到各取所需。
这里有一个案例：在一个硅谷的初创企业中，两位创始人陷入了烦恼。
创始人汉娜想要公司能够获得足够广泛的订单从而长久生存，创始人杰克则希望公司可以定位高端优质的产品而不会沦为一个普通的茶叶经销商。
创始人之间的核心关切出现了差异，团队中，人心也出现了涣散，每个人都觉得自己非常忙碌，却没有得到应有的效果，甚至团队中唯一的代码开发者还在公司系统中设置了bug，以图无人可以取代自己。
争吵、勾心斗角，这个企业还没有壮大，就已经陷入了第三象限的紧迫而不重要的事务陷阱。
所幸，他们的天使投资人给他们带来一位新的首席技术官，为他们真正指出了问题所在：他们没有真正掌握OKR工作法。
汉娜与杰克开始尝试以每周为单位使用OKR四象限矩阵：
1、OKR矩阵的右上角，是每一周团队的重要目标，并为重要目标的若干关键结果设置信心指数，通常从50%开始。下一周，信心指数可能是80%，这代表工作推进顺利信心增加，信心指数也可能下降到20%，这表示团队重要目标遇到了阻碍，集体信心下降。
2、OKR矩阵的左上角，是这一周为了完成重要目标所需要做到的事，一般是若干P1事务（必须完成的事）和少许P2事务（应该完成的事）。
3、OKR矩阵的左下角，是未来一段时间要推进的下一步目标，可以是未来四周。
4、OKR矩阵的右下角，是团队目前大家关切的一些状态，例如团队关系、客户关系等。
每周花10分钟时间重新调整和评估OKR矩阵，每周在固定时间团队开会围绕OKR矩阵进度状态进行讨论。
这个OKR矩阵，在不知不觉中，让团队的工作重心围绕最重要的那几个目标推进，并在共同讨论中，形成同舟共济的目标。所有不必要的环节被砍掉，而与团队重要目标关联性差的职位，也被辞退。就像是一棵树苗在成长为参天大树，过程中必须经历必要的修剪，最后所有的枝桠都在向上生长。
汉娜和杰克的企业在之后一年中都坚持每周执行OKR矩阵，效果非常喜人：在一年后，他们的公司得到了A轮融资。
OKR四象限矩阵并非万能，并不是所有团队都能正确制定他们的OKR矩阵，也并非所有团队都能坚持执行。
【每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确互相如何支持，每周重复这些事情，你的OKR就一定能实现。】
