HR工作的起点不是人力资源管理的专业职能，而是业务，HR应当更多地关注可贡献的成果，而非可以开展的活动。
——戴维尤里奇
*CHO是Chief Human Resources Officer-首席人力官的英文简称
人力资源的核心职能是什么？结合过往几年的工作与思考，我把人力资源核心总结为人才，效能，文化三个关键词。
1、人才：关注人才的质量与数量。业务战略决定了对人的素质要求（胜任力），对预期要求与能力现状进行差距分析，并通过相应措施（招募/培养等）解决人员方面的差距。从人岗匹配到人尽其才，真正提升人力资本的效用。
2、效能：企业是由一群人组成的，什么样的组织架构更有效，流程怎么走才能更快速。比如京东有一个8150原则，任何管理人员至少管理8个人，超过15再拆分，亦即1：8~15，基层业务为1：50，通过这种管理幅度的规范和扩大（常见为1:7～9），确保京东的层级不会过于复杂。然而，扁平化带来高效的同时，也要考虑如何把控“子单位”的执行效果。
3、文化：丹尼尔·平克在《驱动力》一书总结驱动力从生物性驱动（类似马斯洛的生存需要）到外在动机（胡萝卜加大棒），迈进到3.0时代的内在动机（即马斯洛的价值实现）。能量密度最高、效用最长久的驱动力来源于认知层面，也就是企业愿景与文化认同。文化传播与氛围营造，形成向心力，真正践行一致的价值观，有效驱动个人与团队，也是HR所应具备的核心之一。
企业初创早期，创始人扮演了实质上的CHO角色，谁该升官发财（人才），什么样的工作机制（效能），还有团队士气和氛围如何（文化），都是由核心的创始人或团队所决定。
我认为：任正非是最优秀的CHO！
当企业的发展上升到不同规模时，比如年销售以十亿计，员工人数以千、甚至以万计算的时候，传统的金字塔（1：7~9的管理幅度）意味着5级甚至更多的管理层级。此时创始团队所能触及的人员或团队是有限的，无法继续维持初创期的影响力和把控度，因此运作体系的搭建就至关重要。然而运作体系的核心并不在于人力资源具体事务——比如所谓的人力资源六大模块，关键在于业务的驱动需要。
围绕业务的痛点，也就是业务规模扩大相应产生的系统混沌性——系统的熵增提出人力资源解决方案是CHO所应具备的。此时人力资源专业并不是成为CHO的必备条件，比如阿里的彭蕾毕业于企业管理专业，曾任市场部和服务部副总裁乃至支付宝CEO，京东的隆雨则是法律顾问出身，而腾讯长期工作在人力资源领域的奚丹，则毕业于计算机专业。
教育背景或工作经历不重要，理解CHO所应具备的价值才是关键所在。最后，我尝试回答一个问题：如何发现、或者培养出可以推动企业发展的CHO？
Buy or Build？外部招募还是内部培养？
二者并无优劣或高下之分。找到具备优秀的学习敏锐度（快速适应的能力）的人，TA能深刻理解企业发展阶段所面临的人员问题，针对性的采取措施（道），然后借鉴优秀企业或不同行业的最佳实践（术），HR必然会支持并伴随业务一同成长。
比较普遍的情况是，HR从业人员个性整体偏保守（风险厌恶者），职业发展中倾向于避免过于激进的选择，因此成为CHO之类相比互联网企业的其他岗位而言，显得太慢，加剧了该类人才在市场的稀缺性。
