第一部分 组织行为学

第一章 组织激励

需要动机激励

• 需要：缺乏期待心里状态 物质社会俩种类型
• 动机：付出努力的意愿，多大程度满足需要
• 动机3要素：方向、程度、持续
• 动机内与外，挑战贡献和潜力、金钱表扬和地位
  • 外在动机：名 + 利
• 激励：满足需要实现目标 内容：物质精神 作用：正负 对象：他人自我

激励理论

• 马斯洛层次论，生理、安全、归属爱、尊重、自我的实现；人都有、表现异；未满足、才激励；下层好、追上层
  • 尊重内与外：自尊自主成就感、地位认同受重视
  • 需考虑：层不同、特殊需、谁主导、次递减
• 赫兹伯格双因素：激励保健、具备缺失、满意不满
  • 激励：成就感、人认可、工作本、责和晋
    • 工作本：复杂性、意义性、创新性、自主性
  • 保健：组政策、监方式、人关系、工环境、劳工资
• ERG生存关系成长
  • 成长=全自我 + 部尊重
  • 关系=全归爱 + 部安全+部尊重
  • 生存=全生理 + 部安全
  • 特点：同时备、挫折退、各种转、文化异
• 需要有三重，成就权利与亲和
  • 成就特点4方面，适度投入自反馈 适度风险、投入度高、及时反馈、只关心自己
  • 权利特点4方面，支配地位争成绩 竞争；追求出色的成绩，和地位权利相称
  • 亲和特点4方面，喜欢合作易管理 容易被别人影响；被管理
    • 出色的经理，亲和弱
• 公平：自与别，投产比
  • 恢复公4方法：改变自他比、知觉调、参照改、辞职闪
  • 管理运用：保持公平、引导调整
• 期望：动机 = 效 x 期 x 工
  • 效价：多少报酬，数量表示
  • 期望：努力产生绩效，概率估计，信念强度
  • 工具性：绩效报酬关系估计，信念
• 强化：行为主义，不内心，不地道，行为结果对行为本身有强化

实践运用

• 目标管理：群体定、具体行、客观量
• 目标管理4要素：具体决策完反馈 目标具、参与决、限期完、绩效反
• 效果评价：相当流行
• 参与管理4理由：工作复、了解多；依赖高、倾听他；有认同、利执行；内在奖、有意义
• 参与管理条件多，时间相关有能力，安全文化有需要 权利和地位安全，组织文化
  • 时间富、利益关、有能力、无威胁、组织支、员工需
  • 质量监督小组：常见模式
  • 参与管理的运用：双因素、ERG 符合双因素理论和ERG理论
• 监督组：8-10、周一次、无决定、有能力
• 绩效薪金制：绩效报酬相结合，期望关系很密切，自发努力少管理
• 绩效薪金制方式：计件、奖金、分成、分红
• 斯坎伦计划：参与管理 + 绩效薪金制
  • 劳资合作、节约支出、集体奖励

第二章 领导行为

• 俄亥俄：关心人、工作管理
  • 关心人：相互信任，个人问题，平易近人
  • 双高
• 密西根：双取向员工、生产
  • 员工高
• 管理方格图：无为而治、乡村俱乐部19、中庸、任务91、最理想
• 生命周期论：下属成熟度、工作心里成熟度、指导推销参授权
  • 工作成熟：能力
  • 心理成熟：意愿
  • 指导：高工、低关 aabb baab
  • 推销：高工、高关
  • 参与：低工、高关
  • 授权：低工、低关
• 路径目标4领导，指导支持参成就
  • 指导：外控
  • 支持：结构
  • 参与：内控
  • 成就：强力
  • 中间变量：环境因、下属征
• 权变理论2取向：工作关系 ，3环境：上下、结构、职权
• 领导风格高关系：高低低，低高高 ABB BAA
• 交易变革2理论，奖励放任差错管、个性魅力智慧激 个性关怀，智慧刺激，激励
• 魅力领导：自信且信任、理想化愿景、个性化风格
  • 追随者：绩效高期望、强烈归属管
  • 归因现象、随境而变
  • 特质包括：自信、印象、敏感、共情
  • 有道德非道德特征：道德为他人、非道德为自己
• 领导成员交换论：早期就分圈里外
  • 主要观点：互惠、互改
• XY：传统权威、启发性
• 早期领导：独裁、民主、放任
  • 独裁领导：攻击不定、看氛围
  • 民主领导：攻击中间
  • 放任领导：攻击最多
• 特质理论：与生俱来，提高可能
  • 吉伯：身强力壮、适度聪明、外支配欲、调适、自信
  • 缺陷：忽视下属、忽视情景、没相对重要、没区分结果原因
• 领导3技能：技术人际概念 提升技能2途径：培养辅导培训、工作涉及行为管理 概念技能：按照模型框架和联系进行思考
• 决策过程2类型：西蒙智力设计选择、伯格确认发展选择
  • 明兹伯格：明确发展
• 决策模型3类型：完全有限双理性、社会模型它不同（来自心理学）
  • 社会模型投入增：回报延长、爱面子、信息错误、拒变革
• 西蒙有限模型，理性最大化，满意为终点
• 领导决策4风格，指导分析行概念 行为
  • 决策风格：政府恭喜 zfgx BAAB
    • 指导，系统有效程序化，事实效果控制感
    • 分析，情景信息和备选，新的不定反应好
    • 行为，合作支持和帮助，口头忍让不困难
    • 概念，多想多选可能性，讨论冒险爱创新

第三章 组织设计与组织文化

组织设计

• 组织设计，结构方式 组织结构、运行方式
  • 古典静态只结构；现代动态同步来
• 组织结构：职务范围、责任、权利
• 组织结构3要素，复杂规范集权度 复范集
• 部门层次职能职权结构：部横向、层纵向、能业务、权责任
• 组织结构设计2因素：特征、权变
• 组织结构特征多：4化，层次幅度专业化，规范集权制度职业化，人员分工地区职能分
  • 关键职能：主要目标
  • 专业：精细
  • 规范：相似
  • 制度：书面
  • 职业：培训
• 管理幅度为主导，决定层次负相关
• 组织结构权变因素多：本身不相关，外部因素：环境战略技术人、规模生命的周期
• 组织设计程序：原则分析框架联系
  • 首要：职能设计
  • 主体：结构框架
• 行政层级：复杂静态；
• 职能组织法约尔：简单静态；职能分、直线参谋制、权利高集中
• 职能结构5优点，专稳权：明确任务和职责，资源重复来利用，强化管理提效率，固定职能稳定高，权利集中控制严
• 职能结构5缺点，狭隘、横向、适应差、领导负担重，人才难培养
  • 狭隘的职能观点、横向协调差、适应性差、企业领导负担重、不利于培养素质全面、经营整个企业的管理人才
• 矩阵组织：复杂动态；
• 矩阵组织4优点，职能配合适应高，轻负担制约保目标
• 矩阵组织3缺点，稳定差、双重领导混乱大，机构臃肿用人多
• 事业部制：独立经营、单独核算、自负盈亏
• 团队：权利放团队，行政补充，破界限
• 虚拟：规模小，决策集中，哑铃型，小米手机外包
• 无边界：扁平减少指挥链
• 组织文化：物质表、制度里、精神深
  • 物质：外在，基础
  • 制度：制约
  • 精神：思想，标志
• 组织文化4类型，学院俱乐部，球队小堡垒
  • 学院型，毕业生、供培训、职能域、专业化 电脑公司
  • 俱乐部，重适应、重承诺、看资历、养通才 政府军队
  • 棒球队，鼓改革、绩效标、巨额奖、大自由 创新公司
  • 堡垒型，生存难、安全缺、流动大、有挑战
• 组织文化影响4因素：行为管理群领导 行为方式、管理风格、群体特征、领导模式
• 组织文化6作用：导规范凝聚；激创辐射 导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射
• 组织变革4方法：人员、结构、技术和系统
  • 人员：最根本
  • 结构：任免责任人
• 组织变革4程序：确定诊断、变革评估 确定问题、组织诊断、实行变革、效果评估
• 传统组织发展方法：结构人文双技术
  • 结构：合并、减少、简化、自主、再设计
  • 人文：敏感、调查、质量、发展
• 现代组织发展方法：质量管理、团队建设
• 团队建设特征：小互补、同意愿、同承担、同目标和方法
  • 注：小不需要上下制定推行；不需要高层支持

第四章 战略性人力资源管理

• 战略性人力资源管理：帮助组织获得竞争优势；垂直或水平一致性
• 人力资源主任务：任务设计、报酬系统、人员甄选、培训开发
• 战略人力资源：利润中心
• 战略工具3工具：地图、记分卡、仪表盘
• 战略3层次：组织竞争和职能，去哪里、怎么做、凭什么
• 组织战略：去哪里：成长、稳定、收缩
• 竞争战略：怎么做
  • 竞争战略3类型，差异成本与集中
• 职能战略：凭什么
  • 职能战略：人力资源战略
• 组织战略3类型，成长、稳定、收缩减 精简
  • 内部成长，整合资源，自身增强和扩张
    • 甄选，压力大，内部升 培训，全方位，多类型
  • 外部成长，横纵一体多元化，兼并联合与收购
    • 甄选，重新配置压力大 培训：文化价值相统一 文化整合和价值观统一
  • 稳定，强份额，控成本
    • 绩效：行为规范能力态度 薪酬：决策集中高，工作是基础，水平比较高
  • 收缩（精简），经济困难，裁员剥离及清算
    • 培训：压力大 绩效：看结果 薪酬：浮动比重大，实行股份权
• 竞争战略3类型，差异成本与集中
  • 差异化：创新分享看结果 甄选创新，薪酬强调成功分享，绩效关注创新结构
  • 成本领先：稳定纪律奖金高 强调员工岗位稳定性；工作纪律；高浮动和奖金比
  • 市场集中：服务客户看评价 甄选、培训：客户服务能力，薪酬：客户评价结果
• 人才管理关键：吸引、保留、使用
  • 保留：前瞻、主动、灵活性
  • 原则：供应链、六西格玛、客户关系、精益生产
• 人才评价重点，绩效和潜力 绩效：过去现在 潜力：未来
• 人才管理主要内容：动态匹配、零库存、多远文化、战略管

第五章 人力资源规划

规划及其供求预测

• 人力资源规划：供求雇佣是狭义；绩效管理、薪酬福利、培训开发是广义
• 人力资源规划3流程：需求供给双预测，供求平衡后分析
• 人力资源规划3意义：目标实现、稳定一致、控制成本 组织整体的稳定一致和有效
• 人力资源需求预测4影响：战略调整、产品变化、技术变革、结构改变
• 人力资源需求预测5方法：经验专家，比率趋势回归分
  • 经验判断：最简单，适用短小稳
  • 专家预测（德尔斐）：综合意见，多轮匿名准确高
    • 4问题需注意：专家人多代表高，问题合理精简资料详 充分的资料
  • 比率分析法：关键指标需求比
  • 回归分析法：业务活动和人员水平相关来预测
    经验判断法
• 人力资源供给预测：人力资源数量、质量、结构所进行的估计 （单说一项不对）
  • 外部人力资源：毕业生、失业人、退役军人、离职跳槽
  • 常用到人力资源技能库信息
  • 人员替换分析：具体位，晋升路
  • 马尔科夫分析：多职位，员工比，矩阵示，供给预（需求不）

供求平衡对策

• 人力资源求大供：延长招募低流失、提高效率找外包
• 人力资源供大求：冻结退休降工资，解雇裁员闲培训 闲：富裕人员进行培训
• 人力资源供求方法：职位调动、职位分享
• 离岸经营：特殊外包

第六章 人员甄选

• 甄选不互比、合适最重要；可能代价大、可能有伤害
• 常见信度测量4方法：重测复本一致评价者
  • 重测：同工具，不同时、多次测、稳定性
  • 复本：A B 卷、双测试，验内容、等值性
  • 内部一致性：同内容，题目间，一致性
    • 半分：一分二，半分结果相关性
    • 同质：所有题，考察一 同一内容
  • 评价者：不同评价、一致性 适用同一测试工具
• 高信度：标准化、广代表、异质性、环境好、心态棒、难易适、量不大
• 效度3指标：内容校标和构想
  • 内容：与目标相关度
  • 校标 预测：测试实际实证性 同时：任职绩效相关性
  • 构想：抽象特质解释度
• 内容效：相关度、范围内、代表性；专家断、难抽象、类实际
  • 比如：汽车科23
• 校标度：关联度、预测度、同时度；预测准确顿
• 构想度：难观察、较抽象；代表缺、包括无、非常糊、一致缺
• 成就测试：事后评估、学习成功、内容效度
• 认知能力测试：预测效度
  • 就业、认知都属于认知特效
• 公文框：只对管理、1-3小时、容易理解接受、成本高、评分难
• 无领导小组试题形式：开放两难多选择，操作资源来争夺
  • 优点 考察：协调表达说服领导好交往、自信进取稳定灵活高
  • 题目要求高，评分技术硬
• 面试：最广泛、简便快、易操作；精心设、主观判、机会本
• 面试标准3划分：结、非结、半结
• 面试形式4划分：单独系列小组全 集体
  • 单独：一对一
  • 小组：多对一

第七章 绩效管理

• 绩效管理：开放谈，目标现，达共识
  • 完整管理过程，侧重信息沟通、绩效提高
• 绩效考核：制度衡量特性和结果 工作特性、行为和结果
  • 一个环节，侧重绩效识别判断和评估
• 有效绩效管理5特征：敏感准确可靠，实用可接受，前三就有效
  • 敏感性：高低效，明区分；可靠性：多对一，评价同
• 竞争优势战略性绩效管理：成本领先差异化
  • 成本先：结果导、成本低、财务标、上级评、不宜短、标赶超、成本改进和控制
  • 差异化：行为导、多元化、不宜短，员工开发和培训
• 竞争态势战略性绩效管理：防御探索跟随者
  • 防御者：系统化、多角度、平衡计
  • 探索者：结果导、新产品、成功率
  • 跟随者：标杆超
• 绩效计划：第一环、管起点、员工认、行为望、反复通、上而下
  • 绩效标：量化标
  • 发展标：行为标
• 绩效评价技术：图尺度、行为锚、观察表、看比较、去描述
  • 图尺度：量表法，等级评，普适性，成本小；战略异，模糊标，主观影，不利馈
  • 行为锚：量表法，行为划，对号座，更准确，高信度，反馈好；成本高、流程复
  • 观察表：量表法，组表单，一致强，使用便，缺点论，行为变，说明书，难包含，效度中，难操作
• 比较法：排序法，简单排，交替排；成本低；有压力，难接受，不详细；
• 比较法：配对法，逐一比，更科学，只排名，不反映
• 比较法：强分布，绩效果，正态分；避趋中，利实施；主观意，弱差距
• 描述法：关键事，只记录，非寻常，行绩联，更客观；培训对，面谈基；耗时长，难比较
• 描述法：不良事，清单对，避损失，不能比
• 绩效评价误区多：刻板趋中过宽严，年资职位占便宜，晕轮盲点来影响，首因近因也来凑
• 目标管理法：有效、自觉、公平、易操作；短期、高估、管理、难制定 管理成本高
• 标杆超越法：榜样、激发、提效、作标准；模仿、失色、偏差、会失误
• 关键绩效指标法：紧密联系、上到下；知识无形、缺体系
  • 关键指标有4类：数质成限
  • SMART原则：具体、可测、可实现；相关、有时限
• 平衡计分卡法：消除一统、揭示因果、评控结合、综合协调；成本高
• 面谈误区多：不当发问、理解差、曲解观点、感情化
• 面谈技巧多：闲暇时间、认真听、双向沟通、多鼓励
• 绩效改进4方法：卓越六西ISO，标杆分析来超越
  • 卓越绩效标准：描述卓越，关注理念
  • 六西格玛管理：业务流、误差率
  • ISO质量管理体系：产品服务，生产过程
  • 标杆超越法：灵活多样，组织变革
• 全面质量管理，自上而下推行，自下而上实施；需高层支持
• 绩效考核结果用，贡献、安分、冲锋、堕落各不同
• 团队绩效考核指标4方法：关系、流程、金字塔、2图1塔有指标
• 知识型团队4方法：效益率、递延险
• 国际考核4特点：长远、结合、结果、聊

第八章 薪酬管理

• 战略性薪酬管理：成长：短低长金；稳定：跟随市场；收缩：共担风险；差异：创新奖励；成本：奖金较大；市场：服务评价
• 薪酬设计步骤多：明确目标和现状、工作分析和评价、薪酬调查和水平、结构设计与控制
  • 目标现状：重要前提 制定薪酬政策
  • 工作分析：确定基础 确定薪酬体系的基础，职位评价前提
  • 薪酬调查：外部竞争
  • 确定水平：领先、跟随、滞后、混合
  • 结构设计：薪酬等级、等级内部变动范围、相邻间关系
  • 薪酬成本预算法：上到下，成本控制好；灵活低、主观大、准确差、不利调动积极性
  • 薪酬成本控制5方法：控制量、筹、金、福利和技术 雇佣量、基本薪酬、奖金、福利支出、技术处理
• 职位评价：内部公平 4方法，分类排序计点比较
  • 定性：分类排序；定量：要素因素；分类计点职位；排序比较，直接
    • 分类：定性、职位尺度比较
    • 排序：定性、直接职位比较
    • 要素计点：定量、职位尺度
    • 因素比较：定量、直接职位
• 股票期权3特征：权利低于无偿给；结合风险刺激灵；上市规范难衡量
  • 行权价低于市场价才有价值，行权资金来源是困扰激励对象获得股权的最大障碍
• 股票期权激励对象：董事高管核心人；独立监事超5分 外籍也行
• 总额不超10%；个人不超1%
• 股票来源，增存量；新股、回购、市场买
• 行权资金最障碍；公司不得给担贷
• 授权交易日，公告前30,
• 等待间隔不少1；有效授权不超10；行权必须交易日，同样不超10
• 股票增值权4特点：行权一般超任期，利益捆绑约束短；收益可拥有，所有表决配股无；可全可部来兑现；可现可票来实施
  • 约束短期行为 可以全部兑换、可以部分兑换 可以现金或股票或组合
  • 禁售解锁2和3，匀速熟高双原则
• 成长成熟现金流、期权限制增值权
• 员工持股得资金，便宜、稳定、减赋税；正式、外派、离退休；每期不低12；非公36；届满6前要公告；现金、贷款、奖红金
• 经营者薪酬：年薪制、基本奖金长津贴，薪酬资产相结合，激励大 长期奖励
• 销售员薪酬：单纯、基本、加佣、加奖，稳定差波动大，上下新旧有差距，不利培养归属感

第九章 培训开发

• 培训开发效果评估：反应、学习、工作行为和结果收益 投资收益，很少进行难且贵
  • 反应：感受看法最常用、访谈问卷最普通
  • 学习：知识技能或态度、笔试实操自评价
  • 工作行为：主管特关心、行为评价表
  • 结果：绩效影响最重要，高层管理最关心；
    • 产出质量成时间，硬指标 成本
    • 习惯满意主服务，软指标 主动性
• 职业生涯锚4特点：早期经验为基础、能力动机价值观、不能预测、不固定；
• 职业生涯锚5类型：技术职能难管理、管理能力靠组织、自主独立强承诺、创造发明爱冒险、安全稳定看安全

第十章 劳动关系

• 雇主组织4作用：谈判立法法培训 法律服务
• 工会类型2分类：职业产业总工会、企业区域全国会
  • 中华全国总工会及其下工会体系是我国唯一合法的工会组织
• 劳动关系调整原则多：权利义务相统一、主体保护、协调基、经济社会要促进、依法三方来调整
• 劳动关系：社会关系子系统、运行能动、受人主观影响、以个体或群体身份出现
  • 集体劳动关系处理规则：构成劳动关系系统运行的核心规则
• 劳动关系特征多：都是自主独立体、资本稀缺性、劳动只能从；冲突矛盾贯穿中
• 劳动主体多：劳动不包自雇者；工会分为职产总；用人单位很全面；雇主组织企业联；政府扮演五个者
  • 关系规制、运行监督、争议仲裁、冲突控制、建设推动
• 劳动争议处理制度：一调一裁两审
• 职工代表大会：公有企业，必要形式
• 协调劳动关系三方机制：劳动保障部、中华总工会、企业联合会
• 职工申诉，工作相关，私家排除，非正第三

第十一章 劳动力市场理论

• 劳动力市场：要素市场，有效配置根本手段
• 劳动力市场特征多：特殊多样不确定、延续复杂难衡量、不利出售者
  • 交易对象难以衡量
  • 全国区域：供求搜索
  • 优等次等：相对独立；双层劳动力市场理论
• 效率工资：高水平、高工资、高生产；更优秀、低离职、公平感；低流动、监督难、内部存，效率出
• 晋升竞赛：失败无报酬；可比有差距；价值有风险
• 劳动供给总量：质量数量；质量：健康教育程度；数量：参与时间
• 劳动力数量：总量、参与、工作时间
• 人口总量：出生、死亡、净流入
• 劳动力参与率：就业失业16岁
• 劳动力供给：收入替代；工资升、工时减、闲暇增 替代高劳动增
• 劳动力供给弹性：工时变动比工资变动比
  • 无弹性，0，垂直，工资率变动不会带来劳动工时变动
  • 无限弹，水平，某工资率下可以获得任意数量劳动力
• 家庭生产：家庭物品效用源；时间商品替代关；适用比较优势分
• 劳动力需求：间接派生向下斜，产品资本双影响
• 劳动力需求弹性：需求变动比工资变动比
  • 劳动力需求弹性为负值，即工资上升，劳动力需求下降
• 劳动力需求自身工资弹性大：生产最终产品需求价格弹性大；其他生产要素替代劳动力的难度小；其他生产要素的供给弹性大
• 派生需求4因素：最终替代其他总；大小大大，ABAA
• 劳动力需求交叉弹性：工资变动比，引发另一个需求变化比；正，替代；负，互补
• 劳动力市场均衡：不断建立不断打破再重建；需右移升高；供右移，资下降；工资看需求

第十二章 工资与就业理论

• 实际工资=货币工资/物价指数，购买能力
• 工资水平确定3因素：生活费、同工酬、支付力
• 工资水平上下限：需求供给两相关
• 不同产业工资差别5原因：熟练工、资本比、发展度、工会化、地理位
• 不同职业工资差别3类型：补偿竞争和垄断
  • 补偿：条件环境不太好，纪律高约束多，来补偿 乡镇补贴
  • 竞争：劳动力差异 有能力
  • 垄断：非自然：发育不全市场失灵 自然：稀缺人员，文体明星
• 劳动力市场歧视2类型：工资职业 不同性别工资歧视；按人定岗职业歧视 工资歧视：生产率
• 劳动力市场歧视3来源：个人统计非竞争
  • 个人：雇主、客户、员工
  • 统计：求职者所属特征预测未来生产率不准时
  • 非竞争：劳动力市场处于非竞争状态
• 失业4类型：摩擦结构季节周期性
  • 摩擦：动态不完全引起；畅通信息
  • 结构：需求转变快慢，不适应；加强情报、区域迁移、培训指导
  • 季节：农业、旅游、建筑、航运、服装、制鞋、汽车
  • 周期：经济周期或波动，不正常
• 失业率=失业人数/劳动力人数 = 失业人数 / （就业 + 失业）
  • 劳动能力人口 = 经济活动人口 = 实际劳动供给人口 劳动年龄内不算
  • 劳动力：有就业意愿 如果放弃就业，则为非劳动力 如回家、深造
• 失业4类型：摩擦结构季节周期性
• 摩擦失：市场存，不完善
  • 产生因：动态属，不完善，流动时
  • 特点有：自然征，正常失
  • 对策有：市场情，速度传，范围扩
• 结构失：技术性，新技术，不适应；
  • 产生因：专业（结构）调，衰落失，扩展要，不符合；地理偏
  • 特点有：无力学，无费转，过程长
  • 对策有：强情报，安置费，订培训，职业指，供求预
• 周期失：经济波，总需缺，难解决；耐用品，延期买，波动大；非耐用，制造业，波动小

第十三章 人力资本投资理论

• 人力资本投资：未来导，成本现，初始投
• 人力资本投资5活动：正规教、在职培、健康增、营养加、工作找、工作流
• 人力资本投资：要适度；通过贴现计算成本收益；内部收益率越高越好
  • 贴现：未来货币折算为现在价值
• 教育投资基本推理：流越长、本越低、正净值、低贴现，越要上大学
• 教育投资社会收益：收入提、财富增、失业降、防犯罪、降低费、提高率、政策决策效果好
• 教育投资私人收益：
  • 高估偏差：能力算教育
  • 低估偏差：大学交朋友、文艺鉴赏力 消费收益，易忽略
  • 选择偏差：同时高估低估
• 在职培训4类型：非正式，边干边学
• 在职培训成本，直接机会
  • 直接：讲课费、场地设备租赁费；机会：受训者浪费工时、机器老师被占用
• 劳动力流动4因素：企业个人市场社会
  • 企业：规模大、位置偏、文化好，流动小
  • 个人：年龄大、年限长、性别男，流动小
  • 市场：市场宽、供大求、离职降、失业升、工资降、流动小
  • 社会：态度、习惯、制度、政策

第十四章 劳动合同管理与特殊用工

• 劳动者解除劳动合同：30书面、3试用；未提供保护条件；未及时足额；未缴纳社保；违法胁迫
• 单位解除劳动合同：试用期不合格；严重违反；失职损害；违法胁迫；生病非工伤无法调整；培训调整仍不胜任；客观条件大变化，变更无法达成协议
• 用人单位单方解除合同：需通知工会
• 经济裁员解除合同：破产重整、经营困难、转产改革、客观变化
• 劳动合同终止：期满退休死亡失踪；破产吊销关闭解散 领取养老待遇也视同
• 竞业限制：高管技术和保密；不超2；
• 补偿金计算：最高补，12年，不满12，实际均
• 劳务派遣条件多：行政许、合法营、200万、有场地，有制度；单位用，不得设
• 劳动派遣单位：用人位，2年上，最低标，按月付，一次试
• 劳务派遣：被退回，重派遣，无工作，最低标，按月付，2倍赔
• 劳务派遣岗位范围：临时性、辅助性、替代性、需讨论、不超总10%
• 非全日制：每日不超4，每周24；可口头，不试用；不补偿，15日，缴工伤

第十五章 社会保险法律体系

• 社保法律基本规则：上高下、特别新的强、不溯及既往
• 城镇单位就业人员评价工作：非私营 + 私营，加权平均
• 城乡养老金：个人缴、集体助、政府贴；全部除以139
• 比例高16，可以降；低16，想办法，平均资，加权算
• 医保比例：62，医保关系随人转，年限累计算
• 工伤责任：公示及时要救治；继承承包要承担；国外中止，双向缴
• 工伤保险，以支定收、收支平衡、确定费率
• 缴费额 = 总额 x 费率
• 不同行业，风险程度，差别费率
• 视同工伤3类型：突发48、抢险救灾、旧伤复发
• 认定工伤要注意：预备收尾、下落不明、他人肇事
• 劳动能力鉴定：单位职工近亲属；随机35名；2-3月内；1年可复查
• 工伤待遇：住院、吃住、康复费；工亡可支配20月
• 失业：备案15日

第十六章 劳动争议调解仲裁

• 不是劳动争议要注意：社保金发放、伤残职业病鉴定异议、共有住房转让、家政服务、帮工学徒、农村承包受雇人
• 调解委员主任：工会双方举荐
• 劳动争议仲裁：1年
  • 时效中断：主张权利、投诉仲裁起诉救济
  • 时效中止：不可抗力、民事能力受限、原因消除继续计算
  • 报酬争议，存续期不受限，中止后1年内
• 仲裁公开：国家秘、商业秘、个人隐、协议不，其他公
• 劳动争议：谁主张、谁举证；谁决定、谁举证
  • 用人管，用人提 （劳动者档案不定在单位）
  • 仲裁庭，可收集
  • 诉讼中，决定生，用人举

第十八章 法律责任与行政执法

第十九章 人力资源开发政策

• 职称概念：专技人才、学技水平、主标志
• 职称评审标准：国家、地区、单位
• 继续教育培训：远程、实践、进修班； <u>自学不算</u>
• 国家职业资格目录：清单式、动态调、不挂钩、人社管
  • 目录之内除准入类职业资格外一律不得与就业创业挂钩
• 直接申报高职称：重大基础研究和前沿技术突破、重大工程技术难题、事业发展重大贡献
  • 未出席不得代
• 公务员：领导：选委聘 职级：委聘 职务：任期
• 事业单位4岗位：管理、专技、工勤、特批
• 事业单位：不低3、初次12、满10不足10可长期；连续15累计30、不合格不调整、不合格230；人30；开除
• 党政干部去企业要注意：未办离退、本辖区范围3年内、不得领取报酬股权、不超1个、重新审批连任不超2、最高70岁
• 事业单位培训4类型：前、在、转、项 岗前、在岗、转岗、专项
  • 公共科目：政治、法规、规范、纪律
  • 专业科目：知识、技术、技能
• 永久居留证用处多：出入境、免许可、评职务、保障全、同等对

错题

• 领导3技能：技术、人际、概念
• 领导3特点：指导力（技术技能）、影响力（人际技能）、激励力（概念技能）
• 组织发展 = 有计划的变革 + 干预措施
  • 目标：有效性、幸福感
  • 因素：人性、民主；控制、冲突、压力
  • 包括：人尊重、信任支、权利平、正视问、鼓励参
• 违约金：培训期、竞业限，才涉及
• 绩效反馈面谈4目的：反结果、传目标、找原因、做准备
• 职业化程度：为工作，接培训
• 控制实验法：提准确、提有效；较复杂、费用高 技能培训开发不能用
• 劳动力需求摩擦力：工资率、雇佣量、难调整
• 劳动力需求影响：工资率、资本价、产品需；劳动供、无影响
• 资本价，需求变，规模效、替代效
• 工资刚性假设：只上涨、不下降