彼得原理是劳伦斯J·彼得博士在他1968年出版的专著中提出的观点，其核心理论是：在等级社会中，雇员因为表现良好被晋升，直至晋升到他所不能胜任的那个职位为止。因为胜任不了，所以无法继续升迁，因而必须撤去他担任的职位。否则，当各个级别不称职人数达到某一关键值时，会导致组织不能继续有效、高效运行或继续保持其竞争力，公司就会因此崩溃。
从彼得原理中我们可以得到两个重要信息，一是每个优秀的员工最终都会被晋升到他不能胜任的职位，二是当员工至他无法胜任的职位时必须撤去他的职位以继续保持组织的高效运行。要把员工降职一其原先表现良好的岗位，尽管不是完全不可能，但非常困难，特别是在国内企业来说。可是如果不采取行动，将晋升至其无法胜任的岗位的员工开除，最终遭殃的是公司，这是老板们不愿意接受的。劳伦斯·彼得认为，最终结果是，组织多数高管职位逐渐被那些因擅长先前作而获得晋升，却不能胜任当前岗位的员工所占据。
这种说法引起了很多人的共鸣，特别是那些对上司不满的员工，他们认为他们的老板就是那种已升居高位，却能力无法胜任的人。当然，也有很多公司的老板也将这一原理挂在嘴边，当管理者特别是高管工作出现失误时，他们往往认为是高管们晋升至他无法胜任的岗位上了，唯一解决的办法就是解雇他而另外招聘更适合的人选。管理大师德鲁克并不认可这一原理，他认为对于员工的不胜任于我们要慎重，开除不是解决问题的办法。
有一个这样的真实故事，IBM的创始人托马斯·沃森曾要求会见某位刚获得晋升，但第一项任务就惨遭失败给公司造成100万美元损失的副总裁。这位年轻的副总裁向老板做了汇报，并做好了最坏的打算。他一走进沃森的办公室就说：“你召见我，就是想让我卷铺盖走人吧”。沃森非常吃惊，对他说:"你是我刚花了100万美元培训了，我怎么会让你走人呢。“彼得原理解雇员工的假设前提是员工不胜任工作，而且认为每个优秀的员工都会晋升至他无法胜任的岗位。从IBM的故事中我们应该认真思考彼得原理的这个假设前提是否成立，失败与成功是工作中的常态，如果仅以失败来衡量是否胜任未必牵强，爱迪生发明电灯前试验失败了1000多次，但没有任何人因此断定爱迪生不适合研发工作。
罗兰·哈斯·梅西学完商学后，开了家零售商店，结果以失败告终。他又另开了一家，再次失败，先后六次，每次都以失败告终。如果他在实践彼得原理的任何一家零售公司中任何一个部门工作，那么他在第一次创业失败时就已被解雇，因为这已经表明他不具备零售经营和创业的能力。但梅西第七次创业取得了成功，150年后，梅西百货依然非常成功，800家分店年销售总额达到300亿美元。
丘吉尔一战期间是英国的海军大臣，他曾成功说服英国战时内阁发起协约国在战争中最大的一次灾难达达尼尔战役，其中包括协约国军队在加里波利的登陆作战。该战役是协约国最大的一次败战，伤亡20多万人，丘吉尔的这次表现可谓糟糕透顶，他也被迫辞去海军大臣职务。但是，我们不能因此就否定丘吉尔的军事才能和胜任能力，将其打入十八层地狱使其永远无法翻身。历史证明，就是同一个人，在二战期间却被赋予了更大的责任，成了英国首相，在近一年的时间内不仅拯救了英国，甚至是整个世界。
美国总统林肯在取得成功前品尝了的更多是失败。他做生意失败，第一次竞选伊利诺伊州立法会失败，以一次做生产以破产告终，后竞选伊利诺伊州立法会发言人失败，尝试获得美国国会提名其副总统的资格失败，争取美国国土部门官员的任何被拒绝，竞选美国参议员失败，后来1860年，他成了美国的第16任总统，拯救了联邦，在竞选中即使是他当时的批评者中也没有人称他为失败者。历史的失败也没有说明林肯不能胜任更重要的岗位。
彼得原理的假设前提是每个优秀的员工最终都会晋升至他不胜任的岗位，而不胜任的标准是什么呢？是工作出现重大失误，还是上司的评价或是作考核？对于新晋升的员工来说工作出现失误或胜任也许是常态，关键是领导们能不能像沃森一样对待下属的不胜任，将工作失误当成一次对员工的培训，培训是需要成本的，只是越到高层的职位，这个培训的成本会越高。既然，公司已经花了很高的代价来培训高管们，为何还要因为他们工作的失误将其开除呢，并认为员工已经晋升到了一个他无法胜任的岗位呢。
因此，对于新晋管理者的工作失误，要客观地看待。首先，是因为新岗位需要时间适应，其次是工作失误的原因有很多；三是培训本来就需要成本。作为新晋管理者的上司或公司的老板更应该做的是在晋升一位员工时应多方考察，听取不同部门的意见，不能以一己之见和个人好恶或凭主观感觉做出决策，同时在做出晋升决策时应该储备其他人选，以备及时补充职位空缺。最重要的是当下属出现工作失误时，应抛弃彼得原理，给员工更多的机会和时间证明自己，并给予更多的辅导和支持，以避免将人才扼杀在摇篮里。
作为企业决策者在用人时切忌搬用彼得原理来对新晋管理人员做出是否继续使用的决策 ，撤职并不是唯一的选择，横向调整或给予更多辅导是帮助潜力人才走向成功的正确做法，无数历史事实证明了这一点。
