刘永忠今日议题：再说一个敏感的话题吧《绩效》
工资涨了，员工反而抱怨多了；
新店开业，业绩不稳定，工资标准如何定？
发基本工资吧，吃大锅饭员工没动力，
业绩考核算提成吧，又大起大落，员工心态不稳定。
怎样才能做好绩效分配，求分享，共探讨。
卡曼：确实，好多行业都是绩效考核，但是具体到咱们这个行业，绩效怎么样才能落地到位 。
一夫：但是绩效考核的工具却是很丰富的哦。诸如KPI，平衡计分卡，矩阵绩效等等。问题的关键，不是这些东西不好用，而是大家用起来不会用。或者把这些工具的实际精神给歪曲掉了。
但是工具要匹配整个组织结构的搭建。一个汽车美容店难道没有组织模式搭建吗？有。所有的班组。我们通常的绩效考核基本上都是简单的下任务指标，在接下来充其量进行数据分解。但是合不合理可不科学，无从得知。
这里面又牵扯到一个更深的问题。利益平衡点和盈亏平衡点。因为无法透彻和透明。造成绩效的考核实际是一本糊涂账，也许只有老板清楚吧！
国兴汽修奥迪专修A-B模式孟丽晶：大家好！确实，好多行业都是绩效考核，但是具体到咱们这个行业，绩效怎么样才能落地到位！我新开了一家洗车美容店和钣喷！由于客流量少绩效没法做！员工不玩！想客流量上来了再做！可自己还很痛苦！
宝车堂顾埩宝：新店给薪酬非常难设计，如果后续的车流和营业额没跟上，很难很痛苦。如果营业额上升超出原来的设计员工会觉得设计不合理。但是改变薪酬后，反而动力不强，内耗巨大。
核心-汪永兴：阶段性的设计呢，超出部分另外的基数分成
A- 亮嫂-刘丽丽：绩效考核可不可以做成积分制。
新疆万里缘邓万里：@核心•车博士-汪永兴阶段性设计比较合理 。
广元泰杰李辉：@（群主）上海-迈越-刘永忠试问下给员工做绩效的目地是什么？在设计绩效的时候设计人员没有设身处地的站在员工立场上考虑？我想把这两个问题真正弄明白了，绩效也就简单了吧！
核心-汪永兴：达到平衡点以后，这阶段的绩效可以适当宽裕点。绩效的目的无非就是效益最大化，员工挣得多，我们也挣得多。让员工挣到钱了，我们也挣的足够多。愚见[微笑]
卡彼特弗-博瑞斯-涂小勇：绩效不光只能是业绩，也可以是个人素质，个人业绩，店里卫生，客户流量，满意度，团队协作，团队配合，那些是基础考核，那些是硬性考核，一定要细分化。
刘永忠：@广元泰杰李辉！没绩效，还能自发努力工作的员工，那是公司的金子，但不是每个员工都有这么高的觉悟。别的，设计绩效一定是要考虑员工的立场，但也得兼顾公司的利益才行。李总，有没有具体点的措施？
卡彼特弗-博瑞斯-涂小勇：这样才能形成系统化的考核。
刘永忠：大家的提法和原则都有道理。想知道些具体点的做法？
下个月又有一家2000多平的新店开业，发现原来成熟店的绩效根本不能在搬，头疼中[大哭]
现在就是没找到量化的数据指标才头疼[擦汗]
核心-汪永兴：@（群主）上海-迈越-刘永忠实际情况不同，怎么量化呢？
卡彼特弗-博瑞斯-涂小勇：量化指标，应该跟实际情况做调整。还得用数据说话。
刘永忠：新店业绩波动很大，特别是我们活动频繁。其实如果有参考以往数据，还是可以根据规律做动态绩效的，关键也没有新店业绩变化的参考。
广元泰杰李辉：比如说你店上一个或两个贴膜技师，一个月只有十来台车贴，五台呢？请问各位绩效该如何做？一个月有六十或一百台呢？能一样吗？我个人认为我要是个员工，不管你刘总一台车提一块也好一千块也好，我能拿到手的比地区同行略高就可以，否则我先把你炒了[呲牙][呲牙][呲牙][呲牙][呲牙][呲牙][呲牙]还销售、管理、技工绩效完全两码事吗?所以要量化，要讨论技师绩效就说技师绩效，要量化。
刘永忠：@广元泰杰李辉！那也不行的，也会有问题。
比如上个月贴了15台车膜，工资4000元，这个月贴了30台车，工资怎么发？
4500？还是8000呢？
广元泰杰李辉：@（群主）上海-迈越-刘永忠解决方案就是你把你当作一个真正的工人来思考。
卡彼特弗-博瑞斯-涂小勇：李总说得在理。
厦门港湾俱乐部-廖振鸿：每个人给个基本毛利润，超出部分再算抽成？
广元泰杰李辉：我们做绩效一定是把前3个月至半年的数据拿来得到平均数，再加上理性的预期评估。再来推算出毎台车应该多少合理。
刘永忠：如果发保障工资，员工到是稳定，但是业绩不好，员工也不着急。
厦门港湾俱乐部-廖振鸿：@（群主）上海-迈越-刘永忠按单店的实际成本摊到个人，然后按照这个基本线再算绩效？
刘永忠：@广元泰杰李辉！是新店，老店的数据没参考价值 。
核心-汪永兴：@（群主）上海-迈越-刘永忠不能有保障工资，我是有过教训的[撇嘴]
广元泰杰李辉：新店根本就不应该马上做绩效！在业绩没有达到正常水平做绩效简单是找死[呲牙][呲牙]
刘永忠：@核心•车博士-汪永兴是啊，但不保障，业务量没起来，员工就会流失，而且先是能力强的先流失。
@广元泰杰李辉！没绩效没动力，容易吃大锅饭。有点像死结解不开了。
广元泰杰李辉：@（群主）上海-迈越-刘永忠所以这个时候对大家的思想教育和情感沟通占主要嘛。
徐志成：@所有人，绩效指的是目标的完成情况，绩效工资是针对绩效发放的工资，是对应标准计算方法计算出来的工资。大家别把绩效当成工资，误导员工认为绩效管理就是用来发工资的，这对门店提升业绩没有实质的帮助。
核心-汪永兴：员工技师分等级基本工资不一样，提成点也不一样，要想晋级等级，先达到一定要求。我认为绩效最终的反应形式也就是工资上体现出来的。能者多劳，能者多得。
徐志成：绩效工资只是激励员工的一种手段，不是唯一的手段。要打造团队，光靠发钱，发再多也未必有好的团队。
广元泰杰李辉：所以毎个店的具体架构具体发展阶段不一样，绩效方式也不一样。
成都-环力-谢龙：新店和老店绩效设计不能同模式，个人意见。新店业务差，以员工工作量和行业平均标准定。
核心-汪永兴：绩效也是随着企业发展逐步改变的。每个阶段不一样，不管新店还是老店，必须有绩效考核。不能大锅饭。
成都-环力-谢龙：所以，新店绩效是阶段性的，并且告知阶段性目标，并阶段方案，总体原则，多劳多得，员工会理解的。肯定不能大锅饭，员工自己都不能接受。
刘永忠：我的思路是：新店开业，先根据店的规模大小，项目设置，设定一个周期业绩目标（比如说半年多少万产值），然后策划好一系列的活动推广方案来让员工确认，确保目标能达成。再根据周期总业绩目标来建立周期绩效方案（这个可以借鉴老店的绩效标准）。开始实施时，不管业绩如何波动，发保障工资保持员工稳定性，然后根据阶段目标达成率发点小激励。到周期完成时，根据周期总目标达成情况来确定是否补发不足或扣出多发工资。
如果没问题，就同样再设计下一个周期目标和企业收益，以此类推……
当然，这一切的顺利实施，前期和员工的沟通工作非常重要，当然如果企业文化做得好，员工应该更容易接受。以上是我的一个思路，现在准备这么先做方案了。
请大家看看这种方式存在什么问题？
姚远：绩效管理的定义：是能够推动店铺业绩持续上升的一套系统管理工具，它是把岗位职责、个人薪酬、经营计划、经营结果等因素有机结合的一套四位一体的业绩评估办法。它的核心内容是多劳多得、按劳分配。是一个利益、义务、责任相互牵制、互为因果的分配体系。
大家要充分了解定义，才能找到分解的方法，这是客观规律，一定要遵循!
一．薪资体系必须遵循的规律
1．必须能独立完成一个完整的产品作业流程。
2．必须有一个有效的指标能够考核。
3．尽量少交叉更不能重叠。
4．设置信息交叉传递通道
二．薪资体系的设计原则
- 明确各工种，普工与技工的薪资晋升序列及相关规定与标准
- 小幅度高频率
- 明确的晋级条件和标准
4.不低于本市同行业的中上水平 - 很难盈利的班组不一定待遇就要低
举例:销售目标80万，要由快修养护组（机电、养护、钣喷、轮胎）、服务销售组（拓展、销售、服务、保险、前台）、美容护理组（洗车、干车、项目）共同分解和实现。
三．多劳多得
店铺管理：以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。其中的“考评”讲的就是绩效管理。绩效管理是一个店铺不断走向成功的原动力，我把它称之为店铺运营的引擎。每一个店铺都非常渴望建立一套有效率、有价值、受员工欢迎的绩效体系，希望通过绩效管理使店铺步入一个自主发展的良性轨道。激励体系是否有效，是检验员工工作状态、老板在与不在是否一样的唯一方法，是保证店铺持续、稳定盈利的重要手段。
提成 ≠绩效
四．薪酬设计方案
绩效考核与薪资挂钩前提是清晰的班组划分。现在大多数店铺采用的是“工资”+“奖金”制，而这个“奖金”并没有显示出随着店铺整体业绩的变化该怎么办，它只是随着个人业绩的变化而变化。好像与店铺整体业绩或者班组整体业绩的变化没有任何关系，所以它还不是绩效管理。绩效工资的设计方案必须与店铺或班组的整体业绩挂钩。一般情况下员工薪酬有以下三部分组成：
薪=基本岗位（技术）工资 + 业绩奖罚 + 行为奖罚
五．行为奖罚
关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。业绩指标考核时必须连带行为指标一起考核。业绩指标/行为指标。
对赌，在任何一个店铺，要完成这样一个薪酬体系的改善很困难。员工一直习惯于“工资”+“奖金”，虽然他们现在对这种方式不满意，但是，你要是把它改成标准的绩效工资制，来自员工的阻力还是很大。为什么呢？老板指标设计不合理＋员工不理解、不信任。所以，实施系统的绩效管理是一件非常艰难的事情，他一步一个台阶，一环紧扣一环，哪一个台阶做不下去，哪一环你没做好，之前做的所有工作都白费。
六．业绩指标设计的基本要领
- 以毛利为基本考核数据：班组必须完成的基本贡献
- 以班组为基本考核单位，个人业绩再好，如果班组整体业绩没有完成基数，那么整个班组都没有奖金，此时班组奖金积累为零，班组就没有奖金的二次分配。
- 考核基数的设置原则：要低于员工的恐惧心理底线
- 行为指标的设置。原则： “缺什么，考什么” “要什么，考什么”
A. 生产行为控制指标
B. 环境卫生控制指标
C. 生活行为控制指标
D. 个人素养控制指标
指标的比例根据店铺现阶段出现的问题可随时调整。
七．设计业绩指标的几个注意点
- 激励政策不能一刀切，不是所有部门都有毛利指标，要因部门、因班组甚至因人而异。
- 激励政策不能一厢情愿，要得到绝大多数员工的理解与支持。政策的制定过程要从群众中来到群众中去。
- 激励政策要有人情味，不要以“对公司有利”为制定原则。
- 月经营任务必须合理地分解到班组。不要下达不合理的递增比例。
- 激励政策制定的总原则是多劳多得，按劳分配。
- 激励政策不是一成不变的，要与时俱进。
做好激励政策后，要让员工集体讨论 。就是民主，这个民主是所谓的“民主”，就是让员工一直讨论，直到讨论出你要的结果为止! 这句是核心哦~也叫有限的“民主”，让员工在你的框框里讨论，貌似民主，却一切尽在老板掌控中!
刘永忠：一觉醒来，看到姚远老师分享这么多关于绩效的专业理论知识，看来专业的问题还是要专业的人来讲解，表扬[呲牙][呲牙]。
如何用绩效设置原理设计出合理的绩效标准，是需要我们有一个测算、制定、试行、验证和调整过程的
新店绩效我们已经在偿试设定试行中，如果效果好，有机会再和大家分享。
再次给姚远掌声[鼓掌][鼓掌][鼓掌]
一夫：姚老师的分享非常精彩。群主的话题也切中要害。绩效这个东西在店面，是一个非常敏感的东西。处理不好做不好，会影响到整体店面的运营。设计绩效考核在下认为不仅要关注到店面分时段的运营目标，而且要关注整个团队成长的时期所要给予的策略调整。更要与店面整体发展战略契合。甚至在某些阶段是舍的概念，而非取。
取舍之间的拿捏既是科学也是艺术。取舍之间的艺术就表现在姚老师所说的讨论和被团队的认可。否则执行就变为句空话。这在现阶段的终端店面屡见不鲜。因此造成的团队一夜之间溃散也是时有发生。所以绩效绝对不是数据的游戏。是艺术，是信任，是科学。
