【标题】：看板方法（3）- 实施
【字数】：927
续上篇......
7、看板管理的实施范围
当然，也别指望说，看板方法能解决一切问题，也别试图能让每一个部门都能按照看板方法进行协助。我们首先得确定看板管理的实施范围，划清边界，先把自己能影响到的小组先动起来，然后通过实际实践价值驱动其他小组来跟随一起做这个事情。
8、设置小团队的最大工作任务数
如何把这个限额设置为合理，这需要小组的leader对每个成员的能力都了如指掌。过大的任务限额会使团队的压力变大，过小又会使很多人无事可做，处于空闲状态，资源的空出，这是资源管理的漏洞，管理层是绝对不影响这种事情发生的。设置任务限额的时候，要求本身的团队和上下游的团队都有统一的价值目标，这样才能在协作的时候，达成一致。
限额不是一成不变的，我们要根据不断的试验，总结，来不断调整这个数字。本身来说，实施看板就是一个试验的过程。
9、建立输入、输出节奏
既然已经建立了WIP限额，那么必定要与上下游要在接受需求和交付产品的时候达成一直。
输入优先级排序。对新需求来说，每个业务部分都是自己是很紧急的，通常的做法是，产品经理需要应对多个不同职能部门的许多人进行协调（阳哥吐槽，每一天，他同时要跟几十个人沟通需求），这些协调活动的成本是巨大的。所以，我们要鼓励可以参与优先级排序决策的人员，已合适的频率定期召开会议，建立起优先级排序节奏。这样才能控住源头，建立起高层之间的交付信任。
固定交付节奏。这样就要保持一个固定日的准时交付率，保持一定的交付速率。固定不是说把一个本来5号就可以完成的工作，一定要等到固定日（比如10号）才进行发布。只有固定日交付的任务完成之后，就可以放入待发布列表中，然后进行排列，他们可以早于交付日期前假如例行发布活动发布。
10、卡片墙
卡片墙，是一个线下可视化操控系统，可能对于刚接触看板方的人员会更加的直观，团队在实施的时候，不妨从这个墙入手。用不同的颜色，代表着不同的任务流程和任务紧急度，使用一些颜色鲜艳的卡片作为延迟事项。卡片墙在开每日站会的时候，会特别的有效，每个人都可以看到自己的昨天的，今天的，明天需要做什么，需要什么帮助。
11、看板方法的目标
实施看板方法是，首先寻求的是要尽可能的少做改变。因而，以最小阻力启动变革（优化现有流程）是我们的首要目标。
