在读《供应链管理》后半部分时，学习到大部分电商公司虽然商业模式商业有创新，到运行上面临的还是供应商的老挑战，两头难，感觉这些问题我们也会面对，也可以尝试借鉴他们的方法。
1.前端需求的复杂度高，例如单品动辄好几十种，放哪个库里，库存水位设置多少呀，既要确保一定的有货率，同时又要维持一定的库存周转率。
2.后端执行难。电商一般有的都是轻资产之路，生产增值活动依赖供应商，供应商太多、太杂，导致规模效益丧失，成本做不下来，速度上不去。
面对以上问题，我觉得可以采取借鉴的是以下几点:
1.要多借助系统的数据分析数理统计工具(具体工具:待进一步寻找)设立和解的安全库存以应对需求和供应的不确定性。基于潜在的销售盈利和库存成本，从概率统计角度可设定合适库存水位，让盈利的期望值最大化。
2.重选择，轻淘汰。遵循严格的供应商选择流程，选到合适的供应商后，供应商还是不能满足要求，我们就要迎难而上，与供应商一道解决问题。集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地换个或增加个供应商了事。此外还应整合供应商，把生意集中到数量有限的优选供应商那里，杜绝新生意流入该淘汰的供应商。随着产品的升级换代，越来越多的供应商就会被自动淘汰，采购额就越来越集中，公司的话语权也越来越大，能够督促供应商进一步改进，几年下来，供应商整体绩效才可能会大有改进。而这里的关键呢，就是不走逃避路线，而是积极作为，通过改变自身行为，比如集中采购额、加强采购管理，来改变供应商，达到提高供应商绩效的目的。就像苹果，全球供应经理们和技术人员经常深圳、程度、郑州来回跑，就是督促、帮助供应商，逐个解决产品开发和量产钟的诸多问题，推动流程、设计优化，促进跟关键供应商的深度合作。
英语有句言语：measure twice，cut one，measureonce，cut twice，就是要测两次，砍一刀而不是测一次砍两刀。我们在供应商的选择上也要做到测两次砍一刀，不要急于求成。同时，还要善于利用各种分析工具，多用数据说话，避免盲目拍脑袋。
