事业部制组织结构的运用
自2012年起，外部市场竞争不断加大，郎酒集团着手撤销大区，将原有的矩阵式组织结构转变为事业部制组织结构。
郎酒集团组织结构变革为以5大事业部为主体的子公司制运营模式。打破了传统大区的模式。5大事业部主要是指红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒以及流通这5大部门，表现为集团总部授予5大事业部进行独立运作的权利，并 分别设置业务考核单元、配置人员、组建团队。
首先，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应 品牌的市场运行管理，各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度得到适度的扩大。最高领导层可以摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，更利于控制全局；
其次，各个事业部在郎酒集团总部统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单 位，对销售以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。既便于衡量各类产品对公司的利润贡献，又有利于培养全面的高素质人才，为企业的未来发展储备优秀干部队伍。
此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。这样一来每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速做出反应，这使得内部组织能够更有效的发挥经营管理的积极性且让组织结构具有更高度的稳定性。
事业部制的建立使郎酒集团总部脱身于日常琐事管理，摆脱了多层级交叉管理导致市场信息传递层级过多，真实性递减，市场反应速度变慢的弊端。但集团内部人员编制的扩大、各部门之间的协作性降低、公司凝聚力减弱的新问题的出现仍然值得反思
