现场管理的角色认知

01、组织架构

　　一般来说，组织架构是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效的先决条件。组织架构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在“软层面”的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。

　　现代管理学之父彼得·德鲁克对的组织架构的认知是：

　　1.组织架构不是“自发演变”的，在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效，所以组织设计组织架构需要思考、分析和系统的研究。

　　2.设计组织架构并不是第一步，而是最后一步。第一步是对组织架构的基本构成单位进行识别和组织。其中，组织架构的基本构成单位是指那些必须包含在最后的结构之中，并承担整个组织的“结构负荷”的那些业务活动。并且，基本构成单位是由它们所做贡献的种类来决定的。

　　3.战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织架构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织架构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织架构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

4.日常的经营管理、创新和高层管理这三种不同的工作必须组合在同一组织架构之中，组织架构必须一方面以任务为中心，另一方面以人为中心，并且既有一条权力的轴线，又有一条责任的轴线。

下图就是我们经常看到的组织架构如下图：

1．顶层的企业治理

随着企业的发展，其规模会渐渐扩大，企业的经营权往往要与所有权分离。企业治理是企业针对经营者和所有者之间可能出现的利益冲突而构建的一套规则和秩序，主要目的是确保公司在外部市场不断变化的环境中能够持续、稳定的发展。

2．高层的企业经营

企业经营是把企业整体看作一个生命体，使之能持续生存和发展。经营是开放性的企业管理，要适应外部的市场环境，整合内部的资源，通过产品和服务去满足外部市场顾客的需求。

3．中层的运作管理

中层运作管理重在将企业战略目标分解并实施，还包括就部门职能体系的建设与日常运作进行管理，在部门内部进行团队建设与管理等。其管理内容和中层经理所处的位置要求中层经理必须具备系统思维能力、战略理解能力、目标分解能力、管理方案的制订与实施能力、团队组建培养能力及持续改进能力。中层运作管理的核心功能是充分发挥职能部门的作用，如保证人力资源体系、研发体系、生产4．基层的执行管理

企业战略最终要在基层得到贯彻落实。一线班组的管理，由基层管理者即班组长直接进行。班组长个人素质和管理水平直接决定了任务目标落实的质量和效率。

5．员工的岗位管理

一线员工是所有运营计划的具体执行者，员工通过对自我的管理和对设备、工作方法、原辅料、环境等岗位职能要素的管理实现岗位目标。企业聘用员工的目的是为企业提供人力资源，实现企业的经营目标。员工在用自己的知识、技能为企业创造财富的同时，也得到自己的劳动所得。一位新员工从入职培训到岗位培训，再到最终能够独立顶岗操作，企业要为其提供培训、工作环境、劳动保护等条件，员工也必须按照企业所提供的岗位要求，完成每天的生产任务。稳定员工队伍，让员工对企业产生认同感和归属感，与企业共同发展，已经是新形势下创造和谐员工关系的新要求。

将上述五个层级各自的管理特征，可以看出，由于所处的位置不同，管理的重点、管理问题的内容以及对下属的管理要求均不相同。层级之间、部门之间要能够顺畅地沟通与协调，最终形成企业内部的组织力。这就要求每个层级的管理者具备相应的组织意识、组织能力。班组长作为基层管理者要有大局观，要主动培养自己的组织意识，锻炼自己的班组管理能力。

但是我们的研究方向是中小企业，尤其在制造行业中劳动密集型的企业方面。前期企业的发展，我们觉得扁平化再扁平更适合组织的发展。

 我们再回顾一下德鲁克的话：战略决定结构。结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织架构与战略相适应，即战略决定结构。战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织架构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。有效的组织架构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。

一般说来，中小企业创业初期是为了更好的发展，当你还没发展到一定程度，战略决策落地越快速，你就越能对错误的指令进行调整，对正确的指令进行迭代，随着指令被有效的执行，你的企业就行慢慢发展起来，虽然这需要一个过程，但是方向是正确的。

当你的体量不大的时候，销售一般是由老板亲自负责，可能再搭配一个业务员，当你只能做到1个亿的时候，这个业务员也能省掉。至于你说，你拿下的订单怎么处理？我的答案是交给工厂端就好了。

既然老板去负责了营销，那么工厂端就要由一个业务能力相对较强且要全面的人来负责。至于这个人需要什么样的能力，不在本书的讨论范畴。这本书的关注点还是在一线的基层管理身上。那么，工厂端的组织架构应该是什么呢？

永远牢记德鲁克的话，根据你的实际业务去设计你的组织架构。

生产端就分两个部分，一个是办公室。负责接受订单，下发生产计划，接收来料，盘点成品发货，工资核算，后勤。一个是生产现场。按照你的产品工序要求，一般是分为前中后三个工序，制造行业尤其是食品类的那些审核的要求你还是要做到的，清洁区、准清洁区还是要有区分的，所以你不能一个人负责一条线。

另外就是你是劳动密集型的企业，就注定你的一线操作人员会非常多，如果你现场的基层管理比较少的话，对公司整个发展后续的人才储备也是不利的。

生产端的末尾就是生产现场的基层管理了，有的地方叫工段长，有的地方叫班组长，有个地方叫主管，随便你怎么叫，都可以。

至于你说我的品质怎么办？我的设备谁来管？我的安全怎么保证？

这些都是职能，你只要是有人做这些职能就好了，没有必要非要设立一个部门。在你还很小的时候，没有必要去学那些大企业把什么都搞全了，等你确实发展壮大了，随着你的企业发展越来越好，相信你的部门也会越来越完善，还是那就话：

永远牢记德鲁克的话，根据你的实际业务去设计你的组织架构。

02、岗位职责到底是个啥？

我们在WIKI上查到这样的描述：

[if !supportLists]一、[endif]岗位职责是指根据法人或者其他组织的规定,职工所在岗位的工作任务和责任范围。

[if !supportLists]二、[endif]岗位职责制定原则：

①必须结合本单位的工作性质和特点制定。这样，才能真正落实专业技术人员的工作范围任务、权限、责任和义务。

②必须按不同专业、不同档次、不同的工作岗位制定。这样，才能使职与责结合起来。

③必须全面、准确、明了。这样，才能便于专业技术人员履行职责和对专业技术人员进行考核。

1、职责解析

任何岗位职责都是一个责任、权力与义务的综合体，有多大的权力就应该承担多大的责任，有多大的权力和责任应该尽多大的义务，任何割裂开来的做法都会发生问题。不明确自己的岗位职责，就不知道自己的定位，就不知道应该干什么、怎么干、干到什么程度。

例如企业的管理人员，他的准确定位应该是企业产品的推销人、企业形象的代言人、现代企业的职业人、企业发展的当家人，还是社会责任的当事人！

因此，我们不能简单的把“我是干什么活的”作为对岗位职责的理解，虽然这种认识在社会上带有普遍性。我们每一个人都需要充分认识自己岗位职责的内涵，以便把握好自己的定位。

对企业员工来说，明确了应该干什么、应该怎么干、应该干到什么标准，就有可能主动去做好一些与岗位职责有关的事情，员工就有了明确的目标和义务。对企业来说，企业也有了绩效考核的依据，也明确了应该为员工所做的工作所支付的工资、福利、“五险一金”以及提供给员工的劳动保护、培训教育条件等。

这可以看做是一种交换，这种交换中包含着企业与员工的利益往来。企业依靠员工的智力和体力实现发展目标，员工依靠企业得到的物质报酬和自身发展。企业和员工在岗位职责的责权利统一过程中实现双赢。

需要注意的是，人们还就是往往把岗位职责中的责权利割裂开来。在一般情况下，有的人特别是管理人员，往往重视了权与利而忽视了责，这样就容易有活让人家干，甚至自己的活也让人家干，自己当裁判，当管人的人，既不尽职又不担责，那么这种管理的方式就成了“踩别人的脚后跟”的方式，管理的结果是导致人心涣散、管理混乱；

有的人特别是一般工作人员和众多的员工，又往往重视了责与利而忽视了权，有一种“只要靠够八小时不出事就行了”的心态，对于应该得到培训提高、应该积极提出合理化建议等权力漠不关心，甚至认为与己无关，那么这种工作的结果很容易就是事不关己的高高挂起，应付对付凑付着过日子。

当然，也有既不要钱、又不要命，不计较报酬，不在乎名利，不管自己权益的人，只知道把工作干好，只是很少，凤毛麟角，但确实是楷模、是榜样、是一种境界。

2、现场管理应该干什么？

现场是企业从事研发、生产及销售等生产增值活动的场所。现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机地结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。

现场管理的主要事项有人员的管理、设备的管理、物料的管理、环境维护、方法传承等，概括为4M1E。

（1）人员激励。提升员工的向心力，维持员工高昂的士气。

（2）设备维护。正确地操作设备和工具，维持生产作业零故障。

（3）成本控制。节约物料，杜绝浪费，降低生产成本

（4）方法传承。制订完善的工作计划，运用正确的工作方法，使有效的方法得到传承。

（5）环境维护。控制环境卫生，执行自主品质保证质量，舒适的环境增进生产效率。

3、现场管理的工作标准—QCDS

QCDS是最初由丰田公司提出的作为衡量其供应商的供应水平的指标之一，为Qulity、Cost、Delivery、Safety四个英文单词的缩写，意为：品质、成本、交货期、安全。现场管理所有的管理活动实际上都是围绕QCDS来进行的。

Q—质量（Qulity）

产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。质量是现场管理的第一目标。

C—成本（Cost）

成本控制是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。

D—交货期（Delivery）

交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一是要确保最终能够将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。对班组长的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。“质量第一”，质量是成本及交货期的基础。

S—安全（Safety）

安全是指没有受到威胁、没有危险、危害、损失。人类的整体与生存环境资源的和谐相处，互相不伤害，不存在危险、危害的隐患，是免除了不可接受的损害风险的状态。安全是在生产过程中，将系统的运行状态对人类的生命、财产、环境可能产生的损害控制在人类能接受的水平以下的状态。

4、生产管理模型

为了使现场的管理更好的领会，现场管理工作应该包括哪些内容，我们设计了以上的表格，方便现场管理跟踪自己的管理项目。

纵轴就是人机料法环，五大管理要素。横轴是根据实际需要提炼的管理目标或者叫管理结果QCDSEM。使用时可以根据自己的现场实际情况进行修订。具体的每个空格里面的需要注意的内容，怎么跟进这个项目进展，之后的篇幅还会有详细的介绍，在此不做详细赘述。

这么多的意义就是：现场管理不能有漏项。

根据现场实际，提炼的具体项目如图（参考）。

根据上述的表单，我们还会有进一步的操作，就是把这些内容分部到各个部门、各个岗位形成岗位职责，直接给图示。

有了这么多职责之后，在某一个时间段内你不能全部都关注到，一个是你没有这个精力，二是中小企业有没有这个能力还要另说，本着一点提升，逐步迭代，我们建议推进“三三三工程”。

“三三三工程”

简单说就是每个部门要确定当季重点的三个事情，作为项目进行推进。每个项目要有三个具体操作步骤，每个操作步骤又要有三个详细的推进计划。每一个都是三，于是就叫三三三工程。

那么，有人会问我万一有4个事项怎么呢？

我们不建议你把关注点分的那么散，关注点在三个事项就是极限，一个太少，四个太多。如果你确实有四个需要关注，那么你要考虑他们之间有没有能合并到一起的，如果没有，那你弄四个就四个呗，我习惯叫三三三工程，你完全可以从自己的习惯出发，搞个“四四四工程”，这都是没问题的。

生产模型的部分，就讲这么多，重点还是为了说明岗位职责的事情，后面篇幅还会有详细的介绍。

03、现场管理必备的素质模型

作为基层管理对能力的要求其实还是很全面的，主要是由基层管理的属性决定的，当你储备了大量的管理知识之后，做事才能靠系统，才能将自己从繁忙的现场作业中解脱出来，发现问题，解决问题，不断修订自己的策略。

我们总结现场管理必备的素质模型分为三个部分：知识、管理技能、职业素养。

1、知识

①通识（流程、计划、工艺、现场、成本、设备、安全、供应、管理的理论和方法）。通识就是，现场管理中共用的、相通的部门。用在任何现场皆准的一些知识。这些知识在之后的篇幅中会有详细的描述。

②专业知识。专业知识就是根据你所在的行业定制的，每个行业都有一些各自的属性。你搞饮料的这些专业知识放不到搞面制品。最起码的工艺，使用的设备，用到的技能都是不一样的。

针对专业知识，如果你是外行进入，前期就要花时间泡在现场，把工艺的流程从前到后梳理清楚，这时候如果有SOP那是最好了，会辅助你很快的了解现场。如果没有的话，那你就自己制定一份，做完之后你就会对现场有了整体的了解。

2、管理技能

-管理理念（管理的作用、效果+效率）

管理也是生产力，在现场实际的作业中，作为基层管理要发挥管理作用，这些是通过平日的积累，转化到现场去解决实际的问题来实现的。

我们说谁管理的好？除了看他管理的手段外，更多的是通过他管理产生的业绩去评价的。从这个层面来讲，管理的是过程，但是考核确实管理的结果。

-管理方法：

生产管理能力：过程管理、例外管理、三化管理、经营者思维

团队领导能力：开会、沟通、激励、业绩

问题发现与解决能力

协调能力

管理的方法或者称工具，后面的篇幅有很详细的介绍，在此不过多的介绍。

3、职业素养

-风险防范意识（应对变化、拥抱变革）

-全局观念（长远利益、求同存异）

什么是荒谬？

爱因斯坦给出的解释是：持续不断地用同样的方法做同一件事情,但是期望获得不同的结果,这就是荒谬。

作为基层管理，更多的用到你的执行，现场企业，尤其是中小企业想要发展一定是要做跟之前不一样的事情。这样就会不断打破你业已建立的知识框架，然后重建，这本身就是一个成长的过程。

当变革的车轮驶过来的时候，作为企业老人你首先不应该拒绝，而是拥抱，先尝试看看这个一波的变革能给你带来的什么？有哪些是你认知内的事情，哪些是你认知外的事情。尝试去接纳，尝试去学习，尝试跟随变革的步伐一同成长。

变革过程中遇到困难，遇到问题是很正常事情。我经常用孟子的话来提醒自己：行有不得，反求诸己。