成人后，第一次玩沙盘游戏，且第一次当上了CEO.新奇，兴奋，有点小紧张，不知能不能将企业经营好。
在开始的低产能下，三条手工线，一条半自动线，我们第一年订的策略，通过市场预测，我们只做三个市场，只做三种产品，第一，先去抢市场，同时做好各方面的准备：新增生产线，开发市场区域，进行产品研发，各种资格证的取得。第一年，
我们亏损。
开年，我们抢占到了很多订单，权益一下就上来了，但自有资金不够了，年底开始了长贷
第二年，策略继续抢订单，为了能拿到订单，我们在广告投入加大，又新增生产线，研发的产品在下半年可以上市了，我们按我们的产能去拿了相应的订单，因厂房不够，我们新租了厂房，又继续开拓更大的市场，这样，只得继续长期贷款。由于广告投入及各项投入过大，我们亏损了。
第三年，我们的产能在各组来说是最大的，我们改变生产线，以期达到最大产能，然后去拿更多的订单，根据我们前二年的市场铺垫，以及产品的研发，我们在P3产品上占有很大优势，通过去各组的观察，了解到他们的情况，我们调整广告投放地区，力度，尽量花最少的钱，达到好的效果，事实上，我们做到了。还是按我们的产能去拿到了尽可能多的订单，第三年有盈利，不多。不能弥补以前的亏损。
第四年，几乎是沿用第三年的策略，订单是拿到不少，产能没有变化，但内部出现分歧，有组员认为我们产能不够支撑我们去拿订单，我没能说能她，我们还是以产定销，
第四年有盈利，较多。还是没有弥补以前的亏损。
第五年，以产定销，没人与我们联合，我们没有同意，认为我们能吞下足够的订单，但最终市场上订单不如我们设想般，我们产能过剩，最后卖了各低值的生产线。实现了盈利。权益实现了大幅度的增长。
如此这般下来，感觉管理企业是如此的不易。这里心疼老板一把。
市场很重要，全局观更重要，能早期早做准备，早规划，更更重要。
对行业的深入了解，对市场的相对准确的预判，对公司运营的管理，都是盈利的最大保障。
在前期的策略上，我们是大胆的，有远瞻性，但没有全面的考虑，没有想好每一步怎么走，即在不同的阶段我们要怎么过，要做哪些调整，为什么要做这些调整，以及怎样做是最合适的，没有去作盈亏分析，投资回报率的分析，投资回收期的分析，各效率的分析。没有用有限的钱作最可能做到的事。导致我们虽有很多条生产线，但效率不高，运营成本太高了。
在第三年资金困难时，没有更多的去了解融资渠道，做成本分析，只是简单地去用应收帐款贴现，现金是回来了，但成本太高了。
这些都是我们亏损的原因之一。
虽然我们前期的策略准备，但实际下来，我们的权益并没有上去，投资回报率不高。
在这个过程中，贯穿如终的是一直要有投入产出的思维，企业的目的就是盈利，要围绕这个目标去做。在不同的阶段，有做出不同的取舍，要利润，市场，还是价格。有了方向，目标，就不要改变，百折不挠，相信目标可以达成，找出各种方法，然后就是去做，有效果的留下来，没有效果的就改变。在做的过程中，始终要有一盏明灯在头顶上，不能没有了方向。
各岗位的人员要各司其职，做好各自的支撑，不能有短板，我们有个沉痛的教训，在运营方面，我们的投入产出不配比，用低端生产线生产高端产品，成本过高，在融资这块，我们因时间紧迫，没有找好渠道，损失是纯粹的净利润。
大海航行靠舵手，我们的企业时刻在风雨飘零中，随时保持对市场的敏感，加强内部力量的调配，提高大家的积极性，主观能动性。作为财务，密切关注业务，参与业务，收集来自各方的信息，快速进行分析反馈，尽可能为各项运营决策提供数据支撑。
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