本文最早写于2018.09，最初发在公司公众号上，现在挪过来，在这儿再发一下午。
现在看来依然值得思考。回想这些年来对企业的一些观察，突然意识到，组织中的高层角色对于角色的认知错误，是组织面临的最大的问题。把职位当做地位和待遇，当做功劳簿，当做被老板和上司赏识的象征，自鸣得意。把本应该属于职位的权力，用来承担职责的权力，当做了自己的特权，当做“任其私智”的武器，也就是耍性子。作为组织的重要角色，他不知道，遵守组织的规则就是对组织的最大尊重和保护，也就是对于自己的最大尊重和保护。高层的自我角色认知缺失，还造成了其自身所辖部门内的组织角色缺失，他的下属也将会和他一样的角色认知水平，置组织的规则制度于不顾。这类管理者，强悍者利用权力挥舞自己的蛮横、任性，明火执仗地伤害组织还自以为为了组织的利益；软弱者或者明哲保身主义者，就会对上下左右当老好人，谁也不得罪，甚至美其名曰“尊重大家意见”、“保护大家的积极性”，虽然有这一方面的可能的好处，但是如果对于部下的违反组织利益的言行熟视无睹或者干脆看不懂，都依然是角色认知的确实和错误。
以自己位高权重，劳苦功高，所以就随意反对一把手的决策，或者对于既定的战略、决策置之不理，置若罔闻，拒不执行，这都是作为组织内部核心角色之一对于组织的巨大破坏和伤害，其结果是不言而喻的。所谓上行下效，某一高层对于公司战略、决策，不执行或者消极执行、甩给下属，都是对于战略的否定，对于组织的否定。这种伤害是巨大的，长久以往，国将不国，公司也将不再是公司。
技术型（业务型）干部，也即以这种经历得到提拔的干部，往往会成为这种角色认知错误或缺失的人。无论是什么经历和业绩得到提升的组织的高层，往往都有一个惯性思维，即认为自己得到提拔是由于在上一个职位上以某种独特的能力和业绩得到了认可。所以，为了确保现在新得到的位置，或者为了能够进一步做出业绩，他会继续以前的努力方式和方向，而不是把以前的成功经验和业绩放在脑后，全力去认知现在的职位、岗位到底需要他做什么。
孙子兵法的将道：进不求名，退不避罪，唯人是保，利合于主。真纯臣也！这就是角色认知的正确思维。
另一方面，也对于组织如何提拔干部提出了要求。曹操说，“论功行赏，按能授官”。就是提拔要看能力。现实中往往是看功劳提拔，而不是看能力提拔。按功劳奖励，但是不要把职位当做奖励；按能力提拔，就是不仅要有功劳业绩，也一定要有功劳业绩，但是能力如何评价呢，就是是否具备组织的思维，即能不能帮助同事——包括上司和下属——做出业绩，对组织里的其他人具有积极的影响力，也就是领导力。具备了领导力，就是所要的能力，而不是仅仅有功劳，这个时候才能提拔。
这让我想起外企里中国人常说的“天花板”，认为中国人多大的业绩也没有上升的机会，就是玻璃天花板。我没有在外企工作过，但是我猜测，是不是中国人惯性的思维，全力以赴做出最大的个人业绩，傲视群雄，把别人都比下去，就认为自己是必须得到提拔的那个人呢？很可能是。觉得自己比别人优秀，这本身就是作为领导者最大的弱点。一切否定同级同事甚至否定上司的管理者，都是难以真正承担所在职位的角色的；一切否定甚至贬低下属的领导者，注定都是失败的领导者。
所以，作为组织中中高层的领导角色，一定要具备两个素质：
1， 彻底执行一把手的战略决策，首先要发自内心的认同；
2， 切实以身作则，贯彻战略决策从自身的行动开始，即率先垂范。
这是个核心的问题，必须从企业未来发展的角度，尽早着手改造。所谓组织建设，就应该是从这个角度看待问题。
最近我关注、粗略学习了一下“四个意识”，我觉得，企业当前最需要的是这四个意识，进行组织建设。
政治意识：就是自己的信仰、价值观。顾客导向，创造最佳客户体验、诚信、守法经营、企业社会责任，等等。
大局意识：整体最优大于局部最优，大于个人最优。德鲁克认为，卓有成效的管理者的第二个特征就是“系统性思考”，就是能够从组织的角度考虑自己所承担的职责、角色，一切贡献与组织目标的达成。
核心意识：切实尊重一把手、企业领袖的思考和决策。我高中学习《政治经济学》，觉得宪法规定“中华人民共和国主席（简称“国家主席”），是中华人民共和国的国家代表，也是国家机构之一。”这句话很难理解，这个“人”怎么就成“机构”了？！现在理解了，甚至同理可得，企业一把手实际上也是企业的“代表机构”，他的战略决策，实际上是企业的最高决策，跟他谈论的时候，虽然可以说“你的这个决策”，实际上更应该说是“公司的这个决策”。因此，需要尊重和贯彻最高层的战略决策，在行动中思考和理解，而不是想通了才开始干。
看齐意识：向一把手看齐，向价值观看齐，向决策看齐。这是三个看齐。对于这三个看齐，还有三个坚决：坚决响应，坚决执行，坚决不做反动动作（向相反方向的动作）。
四个意识的含义，正是企业我内的组织建设的最佳思路和解决方案。
