4S店模式真的从“聚焦”到“平衡与联盟”的过渡阶段了吗？
潘丽华女士断言的那1.8万家4S店未来一定会归并到约150家4S集团旗下吗？
我们且不说怎样理解“平衡与联盟”这个中心轴是否有其可行性，只就4S店品牌分类和功用来说4S店是无法达到其资源和内部整合的平衡这个要件。
因为中国汽车工业自主品牌和合资品牌不是可兼容的，先说在技术和创新方面源头是永远无法平衡的。
这就涉及各品牌厂家不同的运营玩法和实践延续到4S店会表现出五颜六色的外在折射。
而4S店其内部变革肯定会实现再平衡。
这表现在4S店与时俱进的创新能力上。首先不是以卖车作为核心点，而是要体现汽车文化的综合表现力和作为。
这与汽车电子商务，移动互联的进击速度和嫁接很有关联性，也与客户粘连的手段创新有莫大关系。围绕汽车品牌及其文化去创新性的增加人性和社会性的大营销概念不是随便能够做到的。
然后，体验式功能完全不是一个试驾那么初级，而是让客户置身于品牌魅力的散发氛围以及人、车、感情的编织再造情景。
前场或者主题在4S店的新型创新中一是要借助工具来实现，二是要借助缜密的实施计划来完成。
目前的4S店也只是一个卖场而已，哪里会是一个品牌中心的概念呢？
当然，汽车文化的体验或许会变种为汽车万达综合体类别。但若要创新为汽车万达综合体，没有决绝的信念和创意，也会搞成一个杂乱的大卖场而失去了“生活与车”的体验意义。
前场若是进行4S店经营理念的改造，那么后场的服务类（也是盈利支撑）功能必要做调整。这个调整主要体现在对原来后场修理和养护的再细化。也就是对现有后场的服务类别进行创意形态的改造。
从单一品牌的共性类服务内容进行个性化以及精细化作业，把养护的模块进行再拆分和扩展，这样顺势就把后市场原来不属于4S店范畴的养护模块进行规整。
4S店之所以在某些地方无法与汽车终端美容店或综合店进行竞争，最重要的原因在于服务的成本高昂，而实现的服务结果却是一样的。
如此，4S店谈什么竞争优势？似乎所有的产品和服务到了4S店就是贵的。这并不是因为贵到了服务的增量和极致，而是贵到了“理应所当”的信息不对称。也就是在4S店的暴利获得是基于“客户的知情权”被屏蔽的原因。
4S店未来作为一个体验中心实现的2大功用，一个是汽车文化的参与性和平台的唯一品牌依赖性，一个是客户消费的市场平衡性和服务的区隔分类的准确性。根本性的解决了孤立无援的弱化表现，那么哪个集团的创新足以吸引到加盟者，哪个集团就会快速实现兼并和收购。
反之，商业模式被抄袭就不会攻城掠地占据终端优势资源。
4S店未来与终端美容店或者改装店，或者维修厂的竞争从战略前瞻力来说是略胜一筹的。因为后二者不太容易做出品牌文化。因为品牌文化的实践和展示是需要底蕴和道具以及环境因素的烘托。而4S店得天独厚。卖车不是4S店要做的事情，中国式的创新汽车综合体实现的载体应当在4S店。
再来说说连锁失败的原因
其实也是后市场共性的失败原因，这个问题的总结，潘丽华女士基本总结到位，当然还须补充。潘丽华女士的总结如下
1、 信任成本太高。这主要表现在对人和品牌的信任和对事的不规则性。也就是无视规则的第2条。
当然，这个问题要一分为二的进行结论。
首先是信任的基础和条件。也就是为什么要信任你？信任后产生的损失代价谁来承担？
当然我们认为，信任产生的前提是必须有条件的。这表现在
1）信任的背景资料是否可被追诉？
2）品牌的行为在具体的人和事物上，社会和行业的评价；
3）信任基于的事物是否是可有章法和规则的。游戏规则的条件是否是公正的？
4）对对方的目的性是否可以理解？
5）对对方的能力是否可以被客观评估？如若不是这样，信任就没有依据。造成的成本可想而知。
2、 说到标准。要看是谁制定的标准？
是否站在行业普遍意义环境条件下的标准制定，还是垄断的、极少人占据公共资源下的标准驱离。
什么是标准驱离？就是这个标准出来后把竞争对手都干掉了，而自己可以生存。以前欧盟的那些市场准入标准从另一个方面说，就是阻挡对手介入其市场的借口。不遵守规则，也是另外一个说法。即规则只有利于强势群体而非弱势群体。这样怎么会大家都来遵守这个规则呢？
3、 没有带出团队的原因依然很多。除了不信任和不授权，不教之外，带队人的选拔的错位和错误也是关键的一个环节。
就比如诸葛亮错用马谡失街亭一样。还有就是培固团队是需要资源的。而老板们梦想着一个人，光溜溜的一条枪去带出一个团队，本身这个立意就是错误的。还有就是企业文化的缺失导致团队一直在溃散。这叫溃不成军的表现。
4、 倒是没有后面的运营系统这条最好解决。至于如何运用却是谁也不不去关心的问题。
5、集客的方式方法和策略实施之所以没有很好的结果，是因为集客的方案不会没有，而是集客这个动作是否纳入了这个店铺的战略规划和计划预算。难道一说集客就是做方案而后执行？
这也太不把集客这个命题当做推动店铺盈利提升的关键要素了。集客是需要配合店铺年度战略目标而设定的策略需求。
集客不仅要做方案，而且要配合一个组织一年来不断创新的产品、项目、活动来计划实施的。集客不是促销激素，而是培育的意义范畴，是长线布局而非短期作用。
6、有人说，我们不要管对方怎么做，我们只要做好自己就好。这简直在胡说八道。
闭门造车不是自信，而是狂妄。
竞争对手的做法不是看其一招一式，而是看其策略思想和系列动作和政策的出台。一个店铺，一群被封闭的傻了似得的管理层，你梦想着这样一个团队去创造什么奇迹或者完成目标吗？
荒唐。
竞争信息流的归纳和研判在组织内是要有计划和目的的展开。不仅要讨论和反制，而且要以变化的策略去有针对性的应对。不是随意的聊天而是要头脑风暴。
