绩效管理是企业持续、稳定、高效运行的关键保障，是企业运营管理体系的基础构成。然而，与面向“物”的研发、生产等业务活动不同，绩效管理需要面向不确定性、面向人性，面向不完美，存在大量的“灰度管理”和“管理艺术”成分。因此，在绩效管理体系建设的过程中，我们需要重视并遵循平衡原则，以脚踏实地的取得理想结果。

所谓平衡原则，就是不走极端，即坚持原则，又细节灵活，正确反映客观世界和现实情况，在投入与收益、科学与艺术、当下与未来，激励与惩罚等等取得协调与共识。

当然，平衡也不是和稀泥，没有原则，做老好人。平衡的目的是做成事，而不是躲避困难，是为了贡献价值，而不是投机钻营。平衡的前提是要懂业务、懂专业，有大局观。该做妥协，就不能纠缠细节；原则不退让，虽千夫所指亦在所不惜。

在绩效管理中，关于平衡原则角度，需要考虑以下方面：

1、指标设置需平衡

绩效指标的设置对于考核绩效是否客观、公平、合理，具有至关重要的作用与影响。如果指标设置不当，就会存在指标导向与管理导向不一致，指标表现与业务实际不一致的问题。

一些企业在制定绩效计分卡的时候，喜欢使用财务指标，主要的考虑一是财务指标的数据相对容易取得，相关人员很难质疑财务数据，扯皮的事情会少一些，第二则是对于考核的平衡观上面缺乏足够理解。

然而，如果只考核财务指标，就会导致不平衡的问题。财务指标更多的反应了企业最终的经营结果，具有明显的滞后性和局限性。财务结果的取得，往往是一年前甚至几年前的经营成果的体现，现在的产品可能是几年前开发的，市场可能是几年前培育的。

从另一方面讲，企业规模越大，受市场整体需求变动趋势影响就越大，市场如何出现剧烈变动，企业很难独善其身，因此，在受多种因素影响下，以收入为核心的财务指标增长或下降，其实与管理层的努力程度的关联性是非常可疑的。

从人性恶的角度看，一些职业经理人在面临业绩压力的时候，会采取减少新市场的开拓投入、减少面向中长期的产品开发、低价倾销等违背企业根本利益的做法，这些不当行为很难从财务指标上反映出来，甚至会增加企业当期的财务收益。

因此，在绩效指标的设置、选取过程中，需要摒弃“什么好考就考什么”，建立“该考什么就考什么”的原则。从企业价值最大化角度考虑，平衡财务与非财务性指标，结果与过程指标，短期与长期指标进行合理选取。

当然，该考什么就考什么不是说不顾及成本，而是在考该考的指标前提下，可以采取灵活的评价方法，容忍细节的不完美，在方向不偏的前提下通过人的作用进行纠偏与调和，来实现成本与收益的最佳化。

2、评价方法需平衡

在确定指标的评价方式时，通行的原则是 “能量化的量化，不能量化的定性”。但是，什么是能量化，什么算量化，如何协调定量与定性指标的关系，需要我们进行更多思考，做好平衡。

所谓能量化，一方面是指在技术上能够量化的条件，能够使用量化方法进行评价。第二是量化手段具有管理价值，能够有效揭示业务实质，指导业务改善。

量化指标一般从“多、快、好、省、稳”五个角度进行衡量，“多”是从实现的规模、数量方面进行评价，属于绝对指标，如“销量、收入、利润、新开发产品实现量产个数、成交新客户数量”等；快是从效率、敏捷方面进行评价，如“平均交货周期、延期交货批次”等；“好”是从品质、质量、客户感受等维度进行评价，如“交付合格率、客户满意度、高等级产品产出比例”等；“省”是从成本角度进行评价，如“财务费用率、制造费用率、有效工时利用率”等；“稳”是从创新、适应变化、风险管理等维度进行评价，如“可靠性、异常问题发成次数、柔性生产响应时间”等维度评价。

量化指标并不是分的越细越好。在传统的评价体系中百分制较为常见，但对于管理而言，百分制就存在区分度过细的问题，管理者很难一目了然的说清楚97分与96分的本质差异，那么这种量化就是没有意义的。目前，包括谷歌、腾讯、阿里等企业都在抛弃百分制的做法，转而使用5分制、7分制等类似做法的方法，来贴近评价规则与管理者直觉的距离，提升量化的管理价值。

另一个需要考虑的问题是如何平衡使用量化指标与非量化指标。在一些企业，被考核部门往往对定性指标显得非常抵触，一个重要原因就是定量指标与定性指标使用的尺度不一样。如果将定量指标目标值对应100分，定性指标的目标值对应75分（假设75分是合格线），那么被考核部门定量指标得100分的概率就很大，定性指标得100分的概率就小的多了。

要将定量指标和定性指标的目标值拉到统一标准就可以有效解决障碍。以五分制评价方法为例，定量、定性指标目标值都对应3分，定量指标需在目标值基础上确定挑战值，对应5分，而定性指标则是达到目标3分，远超出目标，超出管理期望对应5分，这样设置的话，无论是定量指标还是定性指标，达到目标值与达到挑战值，所需要的努力程度相近，评价解决相近，被考核部门就不会因为定性指标多或者少而导致结果的不公平了。

3、评价结果需平衡

绩效管理在很多企业做不下去，一个重要原因是决策者没有感受到其价值，不信任、没法使用管理部门呈现出来的绩效评价结果。

导致结果没法使用，最主要的原因是结果偏离了常识与直觉，整体得分过高或过低。对于任何一个团队，往往都是特别优秀的人很少，特别差的人也很少，大部分处于常态范围，整体基本符合正态分布。如果所有人都在100分左右，但绩效等级规则一般而言95分以上就属于卓越，总不能说所有人都是卓越吧？

对于定量指标而言，比较好的做法是定出来否定档、基本档和奋斗档三个目标，将目标值与管理意义上的评价有效对照，并大致按照正态分布原则确定各得分区间人数分布，得分区间与管理状态就能够对照起来，总体得分自然就不会出现大的偏差。

对于定性指标，经常有管理者处于不激化矛盾，不得罪人的心态，给所有人都打满分，或者都打60分，从而导致结果失真，缺乏区分度。

这种不敢区分、或者不愿以区分，一方面是管理者不成熟的表现，另一方面在现实中为难情绪也的确客观存在。通过规则设计避免人为因素导致的不客观评价。

一方面，需按照正态分布原则，规定各个得分区段的人数限制，通过规则倒逼管理者有意识、有动力的区分被评价者业绩表现。另一方面，对于评价者不有效履职、不客观评价的做法，要予以及时纠正、惩戒，韦尔奇的做法是对于评价不客观的部门就不发放绩效工资，直至完整纠偏。

有了相对合理的评价结果，那么在结果的应用上同样需要平衡，既不能只奖不罚，也不能只罚不奖，过于宽厚看似对员工友善，但无助于员工客观认识不足，无助于保持改善提升的动力与压力。而只罚不奖更不可行，会破坏团队氛围，引发不信任感与抵触情绪，使员工放弃努力，失去继续奋斗的意愿和激情。

做好绩效管理不易，但是又不能不做，因为“绩效管理是20世纪管理学最伟大的发明之一” （德鲁克）； “对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理” 杰克•韦尔奇。

天地之道，以阴阳二气造化万物，绩效管理同样如此，以管理导向为目标，以专业方法为路径，以平衡为尺度，绩效管理机制就可以破解落地难题，发挥应有的价值。