每周与小伙伴约好一篇文章的产出，平常工作比较忙，获取素材的来源无非就是工作本身。而这主题刚好是我最近工作内容，因此我整理一下，希望对正在看这篇文章的你，多少有点帮助。
入职一个公司无非是两种坑位，一种是老坑人走，让你填；另外一种是新的项目，让你挖坑，然后自己填。两种其实阶段不一样，工作内容本身会存在很多不同，但是我们知道产品底层的思路是一致的。而我最近刚入职连连集团下的开心果公司，就是接手一个老坑。因此就有了今天这个主题
接手一个产品，特别是已迭代很久的产品，会让你感觉无从下手。即使你的产品经验再好，在不了解的情况下，进行手术，都会遭遇来自各方面给你的重创。接下来我就和你说说，我在接手一个产品后，优化之前都做了哪些工作。
背景
连连科技一开始做的是充值业务：话费充值，流量充值，油卡、影视会员卡、QQ会员卡等，业务线非常庞大，且每个业务的上下游都不一样。而我负责的就是支撑这些业务的所有后台产品。包含MBOP、流量平台、直营平台、油卡平台等
那么这么多业务线，这么多平台，不用想，不用看，都会让你瞬间心如乱麻。在优化之前，我从以下几个方面开始花功夫：
一、理清楚是什么？
二、了解发展历史
三、清楚现状
四、想清楚未来
一、理清楚是什么？也即就是理清楚你负责的这些产品到底是什么。
1.1、确定产品类型？
很显然，我负责的这些产品属于后台类型，主要的作用就是帮助公司内部的运营小伙伴支撑前台所有的业务正常运转。
1.2、确定产品定位？
即然属于后台，那每个平台的负责的边界是什么？
流量平台：只负责流量的所有业务；直营平台负责的就是所有的订单监控与数据可视化展示；MBOP就是所有的底层支撑，包含所有的数据回归，所有的配置等
1.3、了解目标用户
虽然看起来都属于后台，公司内部小伙伴使用，但是公司人员那么多，每个角色的用户操作边界是什么？每个用户在平台核心操作又是什么？他们之间又是怎样进行协作的？你通过流程，然后每个角色去问，去深切感受才能获知的。
1.4、确定产品解决的问题？
对于公司层面来说，后台产品主要的目的是支撑前端所有业务正常运转的支撑；对于每个角色来说，产品要解决的问题又是不一样的。例如，对于我们公司的运营小伙伴来说，每天频次最高的工作就是帮助渠道调价，调整公司的成本价格，调整下游的出售价格等；而对于财务来说，就是对账，包含坏账的明细追踪，单据的可追踪，报表可导入导出等核心的问题；
二、了解发展历史
2.1、了解现在产品架构的布置的原因。
公司每设计一个产品，都有它很多方面的考虑。例如：为什么流量平台和直营平台需要单独出来？直接设计在MBOP平台多好？通过后来与业务方、技术小伙伴的了解才知道：流量平台的独立主要是为了解决上游并发的问题，而流量平台不仅可以设置上游的缓存，也可以设置下有请求的缓存控制
2.2、梳理所有迭代记录
就是要把迭代的所有历史文档整理出来，很不幸运，我们公司需求历史文档是没有的，问了一下，开发文档还在，那只能勉强补充一下这块的缺失。
温馨提示：写需求文档的重要性在这里就很好的体现。没有历史需求文档，一方面后来的新同事学习成本非常高，另外一方面是需求传达准确度会改变。，我问了不同岗位的小伙伴对同一个功能的理解是不一样的。
2.3、寻找每一次迭代背后的目的是什么
紧接着上一个步骤，要追根溯源，每一次迭代背后的目的是什么，每一个功能背后的目的和原因都是要确定清楚。
2.4、整理需求文档，操作使用文档
这里要看公司的决心了，如果要决心整理一份，完全是找几个相对比较熟悉平台的同事，按模块 产品提供模块 快速将现有的需求进行补充，然后由产品统一整理。
了解团队内部是否对产品，对功能的理解是否一致？理解不一致，会有很多原因导致。一方面是小伙伴，来的时间长与短，负责的领域是否一致；另外一方面就是需求文档和操作手册以及公司入职培训
三、理清楚现状
3.1、问目标用户对现有产品的吐槽
像我这次就会找到运营小伙伴，商务小伙伴去聊，问问他们对产品的吐槽。
运营小伙伴就会告诉我：
每天要操作的平台太多了，比较浪费时间
调价本身的价值不大，但是每天需要工作量非常多
每个平台的容错率太低了
你看看，只要和他们聊，都会告诉你他们的感受。不过你不能只是看他们怎么说，还要去寻找这么说背后的原因，以及还要看他们怎么做。
3.2、目标用户对产品提问题的文档记录
去找找之前，所有目标用户提的问题，看看以前他们是怎么说的，然后都解决到什么程度了
3.3、数据流
要梳理出，单个平台之间的数据流是怎样的，这些个平台之间的数据流又是怎样的
3.4、用户流
要找出平台内，所有角色最终都在哪里进行回归。例如运营小伙伴和财务小伙伴是在哪里汇集？商务小伙伴和运营又是在哪里汇集？
3.5、关键路径与关键页面是什么
每个角色的核心任务决定使用的关键路径是什么，关键页面是什么。刚才说了，运营小伙伴高频次的工作就是调整，那么关键路径就是上游调整价格了，然后再调整成本价格，最后再调整下游的出售价格，中间还要通过邮箱通知到各个渠道。
四、想清楚
4.1、公司业务发展的战略规划是怎样的？
我们公司最近接了很多新业务，例如智能营销事业部、新零售事业部等，公司这么多事业部，哪些是重要规划，新业务的接入，都会在哪个平台呈现呢？
4.2、公司对这些产品的定位和计划又是怎样的？
关于这块，主要是要了解公司将用怎样的产品架构来支撑这么多业务的发展。比如，这次我就向上沟通，可以考虑将平台合并。因为考虑效率，统一运营与数据统一回归等问题以及大数据趋势，流量平台、直营平台、油卡平台统一合并到MBOP平台上，那直接合并与迁移肯定是不行的，考虑可以逐步往MBOP平台上去迭代业务这些平台的功能。
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我是余小智 。产品经理、创业者，
被简书称为“90后最会写故事的撰稿人”。
