繁忙的工作日，项目组同事一个电话打来汇报工作，5分钟了还没把问题说清楚，我有点不耐烦了，直接打断他：“ 说了这么多，你到底想说什么？”

他有点愣住，又想从头把问题跟我讲一遍。

我再次打断他，问 “ 你的问题已经翻来覆去讲了好几遍，我理解的，无非是既定的计划目前看要延期，你想让我帮你干什么，是协调资源帮你快速解决问题，还是与客户沟通延后交付时间？”

他大概是没想过这些，嘟囔着，“我想让你们知道计划完不成了。”

“好，我知道了。那既然无法按原有计划交付是既定事实了，你有没有想过解决方案呢？”我问他。

“我...还没有...” 他有些窘迫。

接下来，我带着他分析了当前情况下，我们对外、对内需要解决的问题，并相应制定了解决方案。

挂了电话，回想起他以往的工作邮件或工作汇报，的确时常让我有一种 “ 你到底想表达什么”的迷惑感。

我相信，绝对不是他不想讲清楚，也不是他说不清楚，而是根本没想清楚。

沟通的本质，是为了达到特定的目的。

试想下工作和生活中我们沟通的场景，是否都有特定的目的：

1、工作中，部门会议或项目会议，都有一个特定的主题，如“讨论如何在有限客户范围内获取业绩增长？”、“ XX项目当前进度延期，如何解决？” 

2、生活中，你和朋友聚会是为了维系感情、了解近况；时不时给爸妈打个电话是为了让爸妈知道我们过得好、不用担心；

既然我们的沟通有特定的目的，那不同场景下的沟通自然也有不同的套路方法，今天着重来说下开篇案例的场景：工作汇报。

1、先打腹稿

在开始汇报前，一定要先整理好汇报思路。既然是工作汇报，通常的目的会有：汇报进展（正常/异常/严重问题...）、解决方案汇报（方案A/B...）等。

因此，首先一定要明确自己的汇报主题，围绕汇报主题整理内容。

关于如何整理思路，推荐阅读《金字塔原理》。

全书的核心论点其实可以总结为 “ 任何事情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级论据本身也可以是个论点，被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持论据，有个极高的要求：MECE（Mutually exclusive and collectively exhaustive），即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。”

此处还是以开篇故事来举例。

a.我同事汇报的主题是 “ 项目延期，需采取措施 ” ；

b.分论点是“1、为什么要延期”、“2、延期的解决方案”；

c.在解决方案的论点下又会细分出 “ 1）增加资源投入减少延期，预计XX完成 ”、“2）告知客户延期并安抚，与客户就后续安排达成一致 ”。

这样是不是清晰多了呢。

2、直奔主题

既然已经提前理清思路了，下一步就是找领导汇报了。

通常，领导的时间比我们还紧，所以汇报工作时一定要言简意赅，为领导节省时间。

最简单的方法，就是先直接抛出主题。目的是让领导对你接下来的汇报方向有了预期，感兴趣的部分可能听下去，不感兴趣的部分可能跳过。

在抛出主题时，为了引起领导的重视，话术上可以注意些小技巧。比如 “ XX项目可能延期完成，但如果采取XX措施，预计延期XX天。” 先用延期引起领导注意，再提出其实已经想到一些解决措施可以降低影响，先抑后扬，让领导悬着的心放下来。

3、定期汇报

领导平日里工作忙、事情多，自然无法也无需了解我们每项工作的详细进展。但，这并不代表领导不关心整体的进度及异常情况。

试想下，如果你是领导，你手底下管着一群人，他们每天忙忙碌碌，但是具体在干什么、工作进展到什么程度、是否出现问题你一无所知，是不是也挺心里没底的。

这并不意味着大小事情都要给领导报告，选取重要信息就可以了。那么哪些是重要信息呢？

1）异常信息：如项目延期、成本超支、质量事故等等，这些异常信息必须第一时间告知领导，让领导及时知悉、做好应对准备；

2）价值信息：对业绩、满意度等有价值的信息，如行业政策变化、客户变动（如公司合并、组织架构调整、高层变动...）等，可能影响部门/公司业绩或项目的重要信息；

3）重要工作项：如果你在做的是重要工作项，哪怕进展顺利，也需要例行与领导汇报项目正常的信息，让领导放心。

4）日常困惑与收获：可选项。我初做项目经理时，很多事情从未做过，不免心怀忐忑、小心翼翼，遇到问题及有些小收获都会及时与领导沟通，都能及时获得领导有价值的指导，收获良多。因为我们很多时候遇到的问题，领导或许都遇到过或有解决问题的思路，一方面我们能获取新的知识，加强与领导的沟通，另一方面也能让领导感觉到他被需要，彰显他的重要性。何乐不为呢。

以上，是我关于工作汇报的总结反思，欢迎交流。