企业一把手最关注的是企业经营，是企业战略目标是否能够达成。企业战略目标能否达成直接关系到企业经营的好坏，甚至关乎企业生死。所以企业无论大小，如何顺利达成公司战略目标是企业一把手的首要课题。

       战略规划的理论和方法都有其合理性，形成的最终结果一般都符合基本逻辑，所以企业战略目标正确与否是一件很难证伪的事情，而执行成为影响战略目标达成的关键因素。诚然，在已知的一些数据统计中，大约只有10%的企业能够成功落实并实现战略目标，也印证了执行情况对战略目标实现的影响。

       那影响战略目标实现的关键因素有哪些呢？在讨论这个问题之前，我们先约定一下在本文中战略目标的界定：基于企业生命周期理论，任何企业在发展过程中均会经历相对平稳、变革再到相对平稳、变革的循环过程；本文所谓的战略目标，也就是企业一个小的周期内2-3年在当前所处的阶段预期达成的目标。

       那要实现这样的战略目标，有哪些关键影响因素呢？我在近距离与企业接触的咨询过程中，将我的理解总结为以下三个关键点。

       第一，目标是否明确，路径是否清淅。所谓战略目标不是含糊其辞的“实现快速增长”这样的描述，也不是单单实现多少销售额、多少利润的空洞目标；而是有清淅的打法和路径，通过不断建立竞争优势而最终获得水到渠成的目标。

       关于明确目标并清淅实现路径，应用最为广泛的应该非“平衡记分卡”工具莫属了。平衡记分卡以其逻辑清晰、涵盖全面，成为诸多企业奉为圭臬的战略落地法宝。但很多企业并没有应为应用了这样的工具而成功达成目标。其中一个很重要的原因，企业并没有想清楚自己的核心竞争力应该如何建立？建立在哪里？而是基于平衡记分卡的逻辑，从各个维度“全面”、“平衡”地去构建企业战略执行能力。造成公司资源分配分散，没有专注于影响企业核心竞争力的核心因素打造；虽然无明显短板，但也没有持续建立显著的竞争优势，所以难以突破企业原来的经营现状。这里的核心问题一个是惯常的“全”的思想。

       第二，战略目标落地公司和部门是否能够实现合理分工、各司其职。当公司有了明确的目标和方向，通过层层的任务分解和指标承接，最终影响公司战略目标实现的核心任务落到了销售部或者研发部身上，就此以为目标明确、责任落实到人，再匹配有激励性的政策便可万事大吉了。于是影响公司战略目标实现的重要任务，变相落在了某一个部门或某一个能人身上；公司更多成了一个监督者和督促者的角色。

       这样的做法像是将公司作为一个组合体而不是有机体，也像是寄希望于局部带动整体实现目标，或许偶有成功，但更多时候碰到的是局部因为各种原因阻力重重，最终实在带不动选择放弃甚至退出。这种情况的核心问题点在于，战略目标要建立核心竞争力一定需要持续的资源投入或者诸多的协调配合，而这些在目标和路径设定之初是很难计划全面的，而在执行过程中如果没有匹配的机制可以调动相应资源，并在公司层面权衡投入产出做出资源投入决策，战略目标的落地过程就很可能各方拉扯、一片狼藉。

       第三，战略目标落地过程是否能够不断复盘，持续精进。战略目标的实现是一个个子目标不断实现的过程，而子目标能够持续的达成，来源于企业全体员工能力的持续增长。而人类成长有两个主要来源，一个是从经验中学习获得成长，一个是从观察中学习获得成长，而对于整体的组织能力来讲，因为缺少近距离观察学习的对象，所以更多时候组织整体能力成长来自于经验学习的成长。所以在战略目标落地执行的过程中，只有不断的复盘，在复盘中学习成功、失败的经验，并应用于之后的经营中，企业才能获得不可替代的组织竞争力。

       这里的关键点在于，企业大都能够实现制定计划，并在出现偏差时进行分析、总结，但缺少在达成目标时的总结、分析。有些时候达成目标可能和我们所作的措施关系不大，是其他因素促成了目标实现，如果不做分析，可能会陷入对之前做法的迷信。而通过努力达成目标时，往往一番表扬、兴奋过后就忘记了，没有将影响目标达成的关键动作捕捉下来，沉淀下来，随着时间流逝这些经验逐渐消磨，或者因为人员变动没有留下任何痕迹。如此一来，企业在不断解决问题的路上越走越累，没有建立与竞争对手拉开差距的属于企业的组织能力。

       战略目标是企业能够持续健康发展的关键影响因素，而清淅路径、合理分工、持续积累，是影响战略目标是否能够实现的关键影响因素。企业一旦明确了战略目标，就应该在路径、分工和经验积累上下功夫，做细做实。把有限的资源分配在关键因素上，这个命题就是我理解的企业战略目标达成的关键点。（求是达明 巩相阳）