理想的梯级管理模式是这样的：高层无为，中层有所为，基层无所不为。基层员工都是面向具体的工作事务的，从员工入职开始，首先就是有所为，也就是要做岗位规定的工作。但是这还不够。岗位规定是有限的，制定任何的规定都是滞后的，不可能把所有的事都说到，把所有的规则都穷尽。因此，基层的无所不为就是在企业愿景使命的驱动下，以价值观为核心衡量，去主动发现工作、承担工作、完成工作，而不局限于叫我做什么就做什么，拿多少钱就做多少事。这就是基层的无所不为。当基层员工都自动自发去开展工作了，企业里的大部分人就进入了良性循环。

      中层有所为，指的是中层领导要能干。基层员工虽然数量庞大，但是其专业能力、思维高度、资源调动能力等都是有所欠缺的。中层管理最重要的作用就是用自己的才干去带领团队解决具体问题，从而推动工作有序进行。中层管理最忌讳的就是缺位，把问题上交，把责任推开，只做传声筒，而不解决问题，更不要说其身不正，带坏团队的反面典型。

      高层无为，首先是不枉为。高层往往站在公司的顶层，拥有公司里最大的权力，这个时候尤其要抑制自己作威作福的冲动。龙头甩一甩，龙尾绕一圈，主帅无能，累死三军。高层也不能太有为，自己总是深入一线去解决具体问题，甚至代替中层和基层去执行。高层一旦有为，中层就会本能退位，因为领导说得都是对的，按领导说的做哪怕有责任也不用自己背，而且做好了，按照公司的利益分配原则总少不了自己那份，何乐而不为？高管如果自己出来解决了具体问题，在利益分配方面就会陷入两难：利益给中层会把中层惯坏，以后就可以不劳而获；利益不给中层又会让中层心生怨怼，认为高管心胸狭窄。

      因此，如何让中层管理忙起来，这是高管工作最最核心的课题。

      首先，高管是怎么来的？高管一般都是来自基层，一步一步晋升起来的。高管的主要价值是思维和资源。思维就是对一件事的看法、认识、思考。思维决定出路，高管掌控自己职责领域里的方向，思维就是地图。资源就是获取公司内外部，要解决问题的各项条件，能获得多少匹配的资源在相当程度上影响一个高管的成败。因此，高管的生存逻辑就是用思维来确保自己政治正确，通过获取足够多的资源来扩大获得良好结果的把握。这跟政客的生存逻辑非常相似。

      其次，高管到底管什么？高管是确保结果的人，因此高管就是管结果。高管的工作方式是这样的：公司要的结果是什么？如何取得这个结果？做什么而不做什么？正确的策略是什么？需要的资源有哪些？如何去获取资源？无论从哪个层面上看，高管都是控制规则的人，因此，做规则是高管最最核心的工作。

      第三，高管一定要摆脱鱼和渔的纠结。因为高管都是从基层起来的，在解决具体问题方面往往比中层干部更加有能力，所以高管特别容易授人以鱼。看你干得这么费劲，不如我替你干了，你可一定要珍惜机会，跟着我好好学呀！可事实是，一旦高管开始下场干活，中层干部立刻就被架空，因为提反对意见风险太大，何况领导通常能力更强，做得更好；基层员工一看到大领导下来，立马抛弃中层干部围绕高管，因为那里资源更足，又热又亮。

      理解完了高管，就具体说说让中层管理有所为的办法：

      首先，高管一定要深刻理解高、中、基三个层面的分工。高管把握的是规则，如果高管对这个分工意识模糊，所有人都会无所适从，甚至怀疑自己的价值。分工一定要清晰，领导对下属的要求是让下属画个圆，那么圆心在哪，半径多少，全部画满圆里还是只画圆上，用什么颜色……越清晰越好，不要让下属去猜，也不要期望心有灵犀的火花。给下属明确的安排，确保下属明白，然后鼓励下属去执行，禁止员工出圈踩红线，这就是规矩。只有中层管理清晰知道自己的这个规矩，才能安安心心地在自己的圈里发挥自己的才干。千万不要随意变，高管越善变，中层越害怕，基层越灰心。同时也要明白，高管不能轻易变的是方向，中层要不断迭代找到更好的方法，基层要把方法分解成简单易用的办法去应用，这是工作中的不变、要变、变简单。

      其次，要发自内心地相信下属。任何一个高管都是从基层起来的，都会有做中层管理的过程。一定要相信自己选人的眼光，千万不要懊恼自己瞎了眼。特别是刚刚晋升担任中层干部的员工，他最初的自信一定来自于提拔他的领导。多给下属机会，多鼓励下属去填满你给他的圈，这是非常重要的。

      第三，相信下属不是甩手不管。很多领导打着给空间的幌子，号称给下属施展的舞台，实际上是自己偷懒。相信下属不是不管，而是管的内容和方式不同。自己做中层干部的时候，不断考虑的是发现问题、解决问题。那么做高管了，不断考虑的就是如何让中层发现问题，如何让中层解决问题。关键的关键就是树立起发现问题、解决问题的机制。高管如果是给目标、给奖惩，而不给方法，甚至对中层提交的策略连评估都不评估，就是耍流氓，结果好也只是运气。因此，高管要不断从旁辅导中层开展工作，引导他思考、看着他执行、关注结果、参与复盘。在不断重复的循环里，高管跟中层之间的工作默契才会真正形成。

      第四，有意识地训练下属。栽培下属不是停留在嘴上，也不只是给舞台，还需要刻意训练。刻意训练，就是全心全意投入地训练，更注重用心。作为一个训练者，一个教练，最有效的模式是调动自主意识。这个模式是这样的：这件事你是主角，是你在担当。（注意很多时候下属并不明白这个最简单的结论，特别是领导说方法和部署工作之后，工作就仿佛成了领导的任务了）你认为做到怎么样的结果叫好？你认为该怎么做？（注意不要评价，因为一评价就容易带来抵触）有没有更好的方法？你希望获得什么帮助？好吧努力做吧！结果如何？你认为做得好是为什么？改善什么可以做得更好？在任何一个训练模式里，受训者意识到自己获得成功的因素，就会不断强化这个因素，比如努力、坚毅、慷慨、虚心……因此，要相信，任何工作的成功，根本上是人的优秀品质在起作用，工作的磨练根本上也是在磨练这些品质。因此，不要只关注下属工作的结果，在结果之外要关注过程中体现的品质。好的教练，善于发现。

      第五，教学互长，管理下属也是在提升自己。任何一个高管都是希望自己的下属获得成功的。这就像是父母对子女的爱，纯粹而威力强大。管理下属，一定要控制好这种期望。期望给得太少，就是不在乎；给得太多，会压得人喘不过气。玉不琢不成器，好的领导就是雕琢璞玉的艺术家。管理栽培下属的同时，领导也会发现自身的不足，当然也会在造就他人的同时获得管理艺术的提升。

      在一系列的管理实践中，始终逃不开的是两股力量：企业实现愿景的力量和个人获得提升的力量。这两股力量使得人可以放开胸怀、搁置争议、携手共进。我们必须坚信，正是一代又一代员工的积极进取才是企业不断进步的源动力。基层员工受到企业价值观的感召，所以在做好本职工作的同时会想想还能干什么，这就是无所不为。中层干部也是担负起了企业愿景的责任，所以不断带领团队直面各种各样的疑难问题，攻而克之，这就是大有作为。高层领导更是将个人的愿景和企业的愿景相互融合，所以不断塑造出更完美的规则和更具生命力的团队，这就是无为，无为近乎道，道生万物。