文|三禾
很多人，领着脑力工作者的工资，却干着体力工作者的活，原因就是没有进行深度思考！今天，给大家分享深度思考的必要性以及如何深度思考！
首先，做一个简单测验，回答以下3道题：
1、接到任务，你是否已经不再思考为什么做而是直接思考怎么做？
A、是
B、否
2、空闲时间，你是否已经习惯于看抖音视频而非阅读书籍？
A、是
B、否
3、睡觉之前，你是否已经习惯于刷看手机然后入睡？
A、是
B、否
以上问题，但凡有一个回答“是”，说明你已经很久没有进行深度思考了！
上学期间，想不到一个问题的答案时，老师经常会说“要用心思考，动脑子”；
创业的我，经常被领导PK说“习惯性不动脑”，就是没有进行思考；
为什么工作上总是有一些人能够快速高效完成工作？而你却还在用加班熬夜的代价提高产能呢？
为什么你的领导总是能够对你提交的方案提出很多问题，而你却想不到呢？
为什么有些90后已经创业进入小康，而你还背着迷茫的“北漂/上漂”一族的绰号呢？
为什么那些世界牛逼的顾问大师能够横跨几十个行业，而且处处是专家呢？
其实，核心差别都在于你是否进行了真正的深度思考！
一共分享两个部分，深度思考的定义及案例，深度思考的工具和使用。在本篇中首先分享第一部分（下一篇章分享第二部分）
什么是深度思考？什么情景下运用呢？
深度思考是跳出事件本身，宏观把控，快速结构化推理的过程。核心要点共有3个，目标导向，升维思考，结构化分解。
第一，目标导向，是让我们用旁人的角度看清事件的目的和方向，快速定义问题。
所谓“当局者迷，旁观者清”，说的便是 如此。领导交办的任务通常都是紧急性甚至是战略性的关键任务，当我们拿到任务的时候，常常会有两个思考维度“为何要做”以及“如何做”，在这个时候，要尝试着始终提醒自己从“为何（why）”去思考，再去思考“如何（how）”。
万达集团员工如果要完成一份经营报告，30天的时间期限，他们一定会用25天的时间来思考为什么要做这个报告（内在的逻辑是什么、报告的目的和意义，要呈现的样子，职责分工，管理机制，逻辑衔接，案例搜集等），然后会用3天的时间完成报告的编制（why的事情搞定了，how的事情就会很快了），最后用两天的时间进行提交和修改！
领导交办的事项都是任务性的，那个思考在他们的大脑已经进行过，但是作为执行层，我们需要还原那些思考过程。
举例，李总是培训部门负责人，小王是刚刚晋升的培训经理，李总交给小王一个任务：给新员工安排一次培训！
任务接到了，请注意，在这个时候，如果不进行深度思考，只有一个后果，闷头开始准备，中间过程将会频繁出错，最终结果不是领导所要！所以，第一步要做的就是目标导向，定义问题——
开始思考为何——（以下为模拟演练）
（结合与目的相关的词思考，如目标、效果、意义、价值、评判、标准…）
为什么要安排这样一场培训？这场培训对于学员来讲有什么价值？对于公司有什么价值？
培训的目的是要达到什么状态？培训的效果最终如何衡量？领导如何界定我完成得是好是坏？
培训的对象如何界定？新来的员工指的是哪些？他们和老员工有什么差异？
培训的目的是为了提升技能还是统一团队语言？是为了强化文化认同还是只是客串形式？
培训的时长安排多久可以实现培训的效果？是半天、一天还是两天？
如果安排一天的话，他们的培训时间是否可控能否完成统一的召集？
大家想听到些什么？他们的核心培训诉求是什么？
邀请内部讲师还是外部讲师来进行呢？培训的预算该如何控制呢？应该邀请哪些领导出席呢？
……
以上这些问题，但凡有一个问题没有思考清楚，都会在执行过程中埋下伏笔，而我们要做的就是快速思考后和领导直接沟通确认，思考清楚为何之后，再进行如何的思考和计划的编制，最终落地执行！
斯蒂芬科维的《高效能人士的七个习惯》中明确指出，第二条好习惯就是“以终为始”，内涵就是将现状和目标牢牢绑定，只有这样才能够建构从现状到目标的完美路径。
这就是深度思考的第一个原则——目标导向，定义问题！
第二，升维思考，就是改变站位看问题，透过现象看本质。
首先，破局开荒，改变站位看问题。
假如你是某公司的一名专员，按照职级往上可能会有主管、经理、高级经理、总监、总经理、总裁，自上而下，大家的目标是一致的，那你是否想过面对同样的目标和同样的工作，公司不同层级的人到底在想什么？作为执行层，是否窥探过管理层的管理意识，是否询问过经营层的经营思维呢？
所谓升维，就是跳出事件本身，从更高的角度去思考问题。就像是上一个案例中那样，执行层接到的命令是安排一次培训，而从管理层的角度就是提升新员工的文化融入感，对于经营层来讲就是快速统一团队语言和管理口径。
行为是思想的产品，你的头脑在想什么，就会表现出什么样的行为，你的站位有多高，你的行动就会有多快，总结而言，就是高一格，前两步，高两格，前四步。
我在学前教育创业期间，曾接到任务，对于北京东侧大厂回族自治县的人口数据进行调研。
接到任务之后，我尝试升维思考，从领导的维度看这件事情：
人口数据代表什么？调研的结果可以用来做什么？
幼儿学校的核心目的是什么？是招生、盈利还是服务客户？
如果是要实现招生，该如何了解客户，如何进行客户画像？
客户分别位于什么 圈层，距离幼儿园有多少公里？分为几个圈层？
调研应该包含哪些要素？这些要素能否作为最终的决策依据？
……
有没有发现，当升维思考的时候，调研不再是一个调研问卷和调研动线的设计，而是提升到了招生、经营、营收、回款的角度，从这样的角度再往下切入，就会使手头的工作游刃有余！
其次，重新定义，透过现象看本质。
以市场而言，升维思考就是抛开眼前市场上的诸多机会及各种选择，转而直接去洞察和挖掘客户潜在的本质需求。
那什么是潜在需求呢？
举例来讲，在汽车未曾出现之前，人们的代步工具是马匹，那时，不论是商家还是客户，想的都是如何才能拥有一匹更快的马？此时，客户“显而易见”的需求是“拥有一匹更快的马”，而拥有一匹更漂亮、更温顺、更纯种的马则是“边缘需求”，而潜在需求其实是一个“更加快速有效的出行代步工具”，那这个代步工具一定是马么？亨利福特正是沿着这个思路追问下去，最终给人类带来了汽车。
乔布斯曾说，你不能只问顾客要什么，然后想法子给他们做出来。等你做出来，他们已经另有新欢了。所以，他坚信客户不知道自己要什么，从而不断打破现有需求，实现产品创新。这是升维思考的典型案例。
所以，升维思考，改变站位看问题，透过现象看本质。这是深度思考术的第二大原则。
第三，结构化分解，就是快速建立架构并且不断演绎推理。
自然界中，煤炭与钻石，都是C原子组成的，但是两者的颜色、外观不同，价值更不相同，根本原因便是两者的结构不同，煤炭是由碳原子组成的，每个碳原子之间没有任何联系，而钻石（又称金刚石）则是由互相组合的碳原子构成，其中每个原子与相邻的4个原子形成正四面体，形成了金刚石立方晶体结构。
同样的成分，不同的结构，造成了价值上的巨大差别。自然界中尚且如此，职场竞争更是如此，我们都期待成为高价值人才，高价值人才正是具有结构化的钻石级人才。
通常，结构化分解从三个维度进行思考，即层次、类别/模块、流程/步骤，这是核心三大维度。
举例来讲，小赵刚刚接手品牌推广工作，因为没有做过一线，无从下手——采用结构分解法：
第一，层次方面，自下而下，品牌推广可以分为项目、区域、事业部、集团总部、股份总部共5大层级，所以品牌推广工作会进行5个层级的架构和功能的设置，并且在不同层级有不同的品牌工作侧重点，总部层级更多的是制定标准、匹配资源、提炼需求，而区域的品牌更多的是落地执行，快速推进；
第二，类别方面，品牌推广可以分解为形象管理，传播管理、市场管理、活动发展、关系管理，从5个方面解构品牌推广工作，在不同的品牌层级上进行工作的呈现；
第三，流程方面，品牌推广首先要提升知名度，其次打造美誉度，最终构建忠诚度，形成了品牌推广的流程和步骤；
通过从层次、类别和流程三维度重新理解品牌推广，你发现其中的巧妙之处了么？
结合自己手头的工作，尝试练习一次吧！
掌握结构分解法，快速进行演绎推理，是深度思考的第三大原则。
真正的深度思考共有三大原则——目标导向，升维思考，结构化分解！
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