知识点一：职场上的四个误区和四个破法
职场中的一些误区，它们会妨碍一个员工成为主管，陷入这种误区的人，即使经过长期努力被提拔成团队的管理人员，依然难以独当一面。
很多人认为，在公司里如果和老板搞好关系就能受到提拔，甚至进入管理层。任何单位都有一些喜欢下属溜须拍马的领导，也会提拔一些这样的下属，但是这样的单位常常搞不好。
国内一家知名的传统媒体，某个部门的领导是CEO的亲戚，她也是因此才被提拔成为一个颇为重要部门的主管。这位主管没有什么专业知识，最爱下属拍她马屁，一些会见风使舵的员工巴结她甚至到了替她揉肩捶腿的地步。这个部门的业绩是年年下滑，偏巧CEO只相信自己的人，居然继续任用她，导致整个公司的利润不断下滑。估计用不了多久，这家媒体就会陷入财务危机。
这家媒体的人，最好赶快找出路，即使巴结她混个一官半职，回头公司倒闭，覆巢之下无完卵。但凡稍微有点活力，发展得还说得过去的单位，都不会任由一群马屁精或者亲属当道的。这样的单位总的来讲需要任人唯贤。不过，这个贤不仅仅是专业能力，而且是很多方面因素的综合。很多人认为自己专业能力强，对单位贡献也很大，似乎应该受到提拔，但是大部分人晋升的速度都没有达到自己的期望。这里面有两个原因。
首先是期望过高。一个十个人的小组，即便经理的位置空出来，每个人只有十分之一的可能性被提拔。因此，很多人十年八年当不上经理也很正常，尤其是在稳定的大公司里。另一个原因则是陷入了职业发展的几个误区。
今天在信息时代，大部分人都坐在办公室里朝九晚五地工作，已经不需要那种体力上的辛苦了。但是大部分人却仍是感叹工作的不易，除了工作累之外，很多人是心累——在办公室里勾心斗角、趋势逐利，对上伺候老板不易，对下还受到新员工的挑战，一不留神就被新人抢了位置。更有不幸的人，踏入职场的一些误区，成为办公室政治的牺牲品，于己不利，甚至对别人也有害。
举出职业发展的四个误区，给有心之士参考。
首先要注意的误区是对工作和职业分不清。在英语里这两个概念分别是Job和Profession。工作是大家谋生的手段，一个单位给你一份工作，你完成任务，它付你工资，就两清了。职业是我们一辈子要从事的事业，比如我们当一个医生，提高自己的医术，治病救人，成为名医，这是职业。
我们要成为公司高管，一步步从基层做起，掌握越来越多的专业知识、管理能力和行业动态，最后做到能够把自己领域的任何公司管好，这是职业。如果考虑当下的工作是为了一辈子的职业发展，首先就要有选择地做事情，凡是对将来职业有利的事情，不论是否有报酬，都要做。反之，只是为了钱，和职业发展分道扬镳的事情，则尽可能不做。
对待自己的职业，需要专业的工作态度。所谓专业, 就是一切以工作目标的达成为重。所有的沟通、会议、关系的建立、工作的分配等等，无一不是以这个为主要目标。在工作中，由于个人能力的局限、沟通不畅、其他情绪影响工作，未必什么时候都很顺利。
然而，为我们的职业考虑，在工作中要少受负面的情绪影响，避免采用消极的手段来应付工作。当我们做事非常专业时，同事们也只能非常专业地和我们打交道，这样即使一些人不喜欢你，也不得不配合你做事情。
第二个误区是把自己仅仅当作一个单位的过客，而不是主人。今天工作的流动性非常大，很多人平均三年左右会换工作。刚毕业的人尤其会把前一两家公司当跳板，期望有了经验后找到一个好公司，因此从心态上就把自己当过客。
人一旦觉得自己是过客，常常就对很多工作视而不见，也懒得维护与同事的关系。虽然他们想的是利用这个工作做跳板，但是一旦有了过客心态就容易不求上进，对自己最大的害处是浪费了宝贵的时间，丧失了锻炼的机会。至于给其他同事留下了坏印象，那是必然的结果。怀着这样心态的人即使跳槽，也难以被赋予重任。
第三个误区是被语言暴力所激怒，然后乱了章法。我们很多人在工作中都有这样的体会，总有一些同事包括上级，没缘由地责备你、批评你的工作，但却不给出具体的问题和有建设性的建议，更不是真心帮助你。他们的这种行为被称为语言暴力。
实施语言暴力的人当然不对，但是如果处理不好，受害的是你，而不是他们。这种语言暴力最大的危害是，打击你的自信心，引诱你偏离工作重心。对于语言暴力，无论是骂回去，还是百般辩解，都让你疲于奔命，从而脱离了工作的重点，以及成功的机会。
判断是善意的批评建议还是语言暴力并不难，前者你采纳后明显对你工作有利，后者则是无理取闹。因此，一旦判断清楚对方是语言暴力，我们要不为所动，一方面继续我们的工作，另一方面要让施暴者有个交代。
一些人是无意中施加了语言暴力，这时给他们明确指出即可，要让他们知道自己做错了事。而有些玩权术的老手则是故意为之，对他们则要非常防范，不要轻易反击，而是要化解，等事情过后，要通过正常的渠道让他知道你已经识破他的语言暴力，让他今后做事有所顾忌。
第四个误区是疏于沟通。很多人因为急于做成某件事，生怕一些相关人士有不同意见，事先不打招呼，自己就匆匆作了主，指望着生米做成熟饭后大家来接受既成事实。然而，很多时候一些必要的环节最终绕不过去，其他同事知道后，会认为这个人对自己不尊重，缺乏团队精神，甚至到领导那里打小报告。
其实，大部分时候，提前打招呼总是一个好的、职业的做事方式，如果合作方有不同意见，可以通过协调和谈判解决。只要有利益可以分配，无非是设法确保各方利益就可以了。更何况很多时候征求别人意见，对方未必会反对。如果事先不沟通，即使做事人的想法和同事一致，同事有时还会故意鸡蛋里面挑骨头，最终要花更大的精力，更多的时间沟通。
怎样避免这些误区呢？可以有四个办法。
首先，任何时候人都要谦卑。只有谦卑自己才能更有效地沟通，也只有这样，当别人表达意见时，才能集中注意力在事情上，从各种角度去理解。但是对于事情，并不能因为自己态度谦卑就不发表意见和看法，一个谦卑却又能把事情分析得入木三分的人，最让人钦佩。
第二，要用正确的方法对待语言暴力和其它的不公平，这里是指那些故意伤害你的人。三个操作的步骤，首先是反省一下自己，是否自己有过失，是否自己把情况想歪了，把别人想坏了。然后，在确认不是你的问题，而是对方不公平地对待你之后，要把你的同事分为三种人，第一种是和这件事情无关的，他们在人数上占大多数；其次是会站在你这边的；最后是对你施暴的人。
搞清楚最后一种人那么做的目的，他们里面一些人可能只是为了自己的利益，你可以先和这些人沟通，达成谅解和妥协。最后，要主动沟通和发声。美国人在这种问题上比较主动，该说就说，中国人比较蔫儿，有时就忍着了，但是，即便我们大度，也要发声让对方知道他们的问题。在沟通中保持对别人的尊重，但是态度要坚决明确。
我们经常说以正压邪，实际上如果没有行动，以正压邪是不会实现的。上帝喜欢主动的人。即使上帝想帮助你，你也要通过行动得到这种帮助。你要坚守住自己的正确的立场，不带个人色彩，聚焦事情本身来解决问题，同时凸显你的大度和境界，这样不仅会带动团队整体健康发展，而且你就成为了团队的支柱。
第三，永远要明确工作不是为了公司或者他人，而是为了自己的职业发展这个大方向。不要被动地工作，就像算盘珠子，拨一拨，动一动。要学习做一个领导，走出自己的一亩三分地，主动去多做事情，多跟人打交道，去帮助他人，支持你的老板和团队。在任何时候都要想，当你离开这个单位时，留下了什么遗产。
第四，注重长期效益，把一件事放到两、三年的时间周期来看待它，这时你或许对它的态度会有所不同。
那种任人唯亲，马屁精横行的公司。如果你在里面怎么办，如果你觉得它的经历对你将来有用，不妨抱着学本事的心态干两年，即便有些委屈也认了，不过注意不要有过客的心态。如果你觉得它对你的进步已经没有帮助了，这种单位哪怕再有光环，不如趁早离开。孔子讲，“危邦不入，乱邦不居”，就是说的这个道理。
知识点二：什么是好老板
讲一个好老板的经典案例，来看看好老板需要有什么素质和能力。基层员工也可以这样来考量自己的老板，看看他们是否值得大家卖命。毕竟“良禽择木而栖”嘛！
故事是美国在二战时研制原子弹的“曼哈顿计划”。
美国的原子能计划从倡导到实施最初都是由科学家们在推动。早在1939年，美国核物理学家西拉德（Leo Szilard）和他的老师爱因斯坦就给罗斯福总统写信要研制原子能武器，从这以后一直到1942年曼哈顿计划正式开始之前，都是由科学家唱主角。
科学家们其实不懂政治，更不懂军事，他们只知道要抢在战争狂人希特勒之前拥有这种武器。他们中间很多人是犹太科学家或犹太人的亲属，包括爱因斯坦、费米、奥本海默和西拉德等人，他们倡导和参与研制原子能武器完全是出于科学家的良知和责任感，因此他们不缺乏工作的动力。
然而，有美好的愿望是一回事，能够将它付诸实施是另一回事。要研制出原子弹，并不是把最优秀的科学家们都集中在实验室里做试验就能解决问题的。德国是最初发现核裂变的国家，具有大量的核物理专家，但是二战时不仅没有造出原子弹，而且直到二战结束，连原子弹的影子都没有看到呢。
从理论到武器的困难，用当时著名科学家玻尔的话讲，“这（指原子弹）绝不能实现，除非将美国变成一个巨型工厂”。不过玻尔忘了， 二战时美国就是一个大工厂，当时连IBM都在制造机关枪，还有什么不能做的。当然，要实现这些，前提是有一个好领导。
那么找谁当领导呢？罗斯福找了一个会搞基础建设的将军来负责，这个人叫做格罗夫斯（Leslie Richard Groves）。如果没有曼哈顿计划，人们记得格罗夫斯的唯一可能性就是他监督建造了美国国防部的五角大楼，他当时的职务相当于中国的工程兵副司令，军衔是上校。
为什么要找这样一个看似外行的人来领导曼哈顿计划呢？因为要秘密地大规模研制核武器，需要在一个没有人的地方建立一个大基地，然后进行军事化管理，因此负责人必须是一个懂得工程的将军。
事实证明，美国军方将任务交给格罗夫斯是找对人了。他不光会搞基建，而且还有三个特长：1. 视野开阔，眼光长远。2. 识人有术。3. 敢于担当。
有时候讲，隔行如隔山，但是如果想干成大事，隔行就不能如隔山，格罗夫斯就是这样的人。早在曼哈顿计划还只是在纽约有一个办公室的时候，格罗夫斯就预感到制造原子弹肯定不能缺少铀矿石，于是他就在第一时间着手找铀矿了。
也是他运气好，他很快找到了一个拥有一批铀矿石的比利时商人，那个人为了支持曼哈顿计划，非常干脆地以 400 万美元的超低价把铀矿石卖给了格罗夫斯。找铀矿只是格罗夫斯所做的很多事中的一件事，在很多方面，虽然格罗夫斯是外行，但是并非不懂行。
格罗夫斯第二个过人之处体现在用人方面。在研制原子弹期间，美国当时几乎所有顶级的科学家都上阵了，包括大量获得过诺贝尔奖的科学家。但是让谁当技术总负责人呢？格罗夫斯选定了颇有争议的物理学家奥本海默（Julius Robert Oppenheimer）。
奥本海默当时非常年轻，而且没有得过诺贝尔奖（团队里很多人得过），但是在物理学界的名气很大，是一位公认的天才，精通八种语言，更重要的是他被认为是少有的在物理学各个领域都有非凡造诣的人。
从技术水平来讲，奥本海默足以胜任这一职位。但是他之前并没有管理经验，更让一些人不放心的是，他有明显的共产主义倾向，他的诸多亲戚，包括他哥哥和前女友都是共产党员。曼哈顿计划当年在美国是超级机密，就连后来的副总统杜鲁门（当时还不是总统）都所知甚少。
如果将这样一个绝密而且事关今后国家安全的计划交给一个政治上可能靠不住的人，确实有很大的风险，但是格罗夫斯还是义无反顾地用了他。后来证明格罗夫斯的选择是对的。正是因为奥本海默应用了系统工程的管理方法，大大缩短了工程时间，才使得制造原子弹这样复杂的系统工程项目在短短的三年就得以完成。
作为一个军方的代表，格罗夫斯很清楚自己的任务是给科学家们解决好后勤问题，而不是发号施令和抢功劳。当曼哈顿计划正在紧张开展的时候，一向我行我素的奥本海默又闯祸了，他跑去见了他那位共产党前女友，联邦调查局一直在监视他，这时陆军情报部门也反对将曼哈顿计划交给奥本海默负责，但是靠格罗夫斯的力挺，才让他能够放手展开工作。
在曼哈顿计划中，还有一件事充分显示出格罗夫斯的魄力。当时为了建造大型的回旋加速器，需要一个巨大的磁场线圈，这件事由著名物理学家欧内斯特·劳伦斯（Ernest Orlando Lawrence）负责。他设计的这个线圈直径达80米，要用到大量的铜。而当时美国已经几乎把所有的铜都用于了军工，再也无法提供这么大量的纯铜。劳伦斯想尽了办法也无法解决这个问题。
最后他想出了一个很疯狂的点子，采用比铜导电性能更好的纯银做线圈的导线。劳伦斯将这个疯狂的想法告诉格罗夫斯，后者马上安排自己的助手尼古拉斯去和财政部商量。尼古拉斯找到财政部副部长贝尔，说明来意，却拒绝透露用途，只是强调这是战争需要。“要多少？” 贝尔问。“6000 吨。”尼古拉斯答道。当贝尔听到这个数字时，他用略带不满的口气讲，“年轻人，你要知道国库是使用盎司（金银上一盎司大约是31.1克）来计算银子的”。
但是最后在格罗夫斯的要求下，财政部还是拿出了14700吨白银给曼哈顿计划使用。这些白银直到 1970 年才全部归还国库。可以讲，没有格罗夫斯的管理能力，光靠科学家们是造不出原子弹的。
当然造原子弹的主力还是科学家们，而这里面的第一功臣自然是奥本海默，他也有三个过人之处。
首先，奥本海默虽然是物理学家，但是对化学、金属学、武器和工程制造都有全面的了解。武器研究不同于通常的科研，如果没有这样广博的科学知识是办不到的。
其次，在奥本海默身上具有一种常人不具备的优点，就是超出凡人的雄心以及不达目的绝不罢休的韧劲。奥本海默出生于富商家庭，一辈子都不是为了钱而工作。事实上他一辈子所挣的工资加起来还没有家里的一幅名画值钱呢。由于是为了信念而工作，奥本海默用自己的表率作用营造了实验室高昂的士气。
另外，奥本海默能够弯下腰。著名物理学家韦斯科普夫曾经这样介绍奥本海默在美国原子武器研究基地洛斯阿拉莫斯的工作：“奥本海默亲自指导着从理论到实验的各项工作，他能迅速把握各项任务的关键所在，他不是在办公室里发号施令，而是亲临现场作决策。他从实验室到会议室评估和决策每一个想法。有些时候他是方案的提出者，有些时候他不是，但他依然影响着这些方案。他几乎无处不在，让人感觉他在直接指导每一位下属的工作。”
奥本海默所有的同事和下属对他的评价都非常高，他们都认为他是最好的实验室主任，了解实验室的几乎每一项发明。
就这样，在格罗夫斯的支持和奥本海默的领导下，洛斯阿拉莫斯实验室的工作进展迅速，经过三年多，就研制出了原子弹，这可以讲是一个奇迹。
今天在单位里的管理者常常包括两类人，一类是人事主管，另一类是业务主管，格罗夫斯和奥本海默则分别是这两类人的杰出代表。
作为人事主管，关键是要能识人，用人，为专业人员做好后勤，在必要的时候保驾护航。作为业务主管，需要是一个全能型选手，在工作中了解每一个细节，并且起到表率作用。
很多领导抱怨自己手下的能人不好管，但是要说手下能人多，恐怕多不过奥本海默。对于一个好的主管，手下能人多多益善，对于一个缺乏领导力的人，手下有一个能人就会造反，两个会互相掐架，三个部门就维持不下去了。
不好的主管是什么样的呢？一些人事主管喜欢争功，遇到问题又不肯承担责任，而是把下面的人抛出去挡子弹。不好的业务主管则是没有远大目标，平时高高在上，对下面的业务情况缺乏了解。虽然我们的工作不是造原子弹，但是这些标准有助于我们当好领导，找对领导。
知识点三：三种好公司和三种职场聪明人
从美联航说起。
美联航因为超售机票，同时又要安排三位员工乘机，于是将一位越南裔乘客拉下飞机，此事闹得沸沸扬扬。然后就是这位乘客开始找律师寻求法律手段解决，而美联航在巨大的舆论压力下寻求息事宁人，以和解的方式解决了这件事情。
据律师朋友估计，和解的金额应该在大几百万到小一千万美元之间，当然不会是媒体瞎猜的几个亿。事情过后，总结一下中文媒体上的观点，大约有这样三个比较流行的看法：
1. 早知这样，把我给拖下飞机就好了。对于持这种观点的人，我会说，要是你，可能马上就接受那800美元的代购券（只能用于购买飞机票）补偿了。
2. 狂骂美联航以及美国的航空公司，特别是指责它们超售机票，这种人只是不了解世界航空业的经营状况和行业规则。世界上只要是靠市场运作的航空公司，都要通过超售来实现利润，当然中国的航空公司不需要这么做，大家是有福气的。不过后一种情况会导致一方面飞机坐不满，另一方面有人买不到票。
3. 指责美联航公司为了照顾员工利益，而损害顾客利益，因此不是好公司。
分析这个观点，当然谈得更广泛些——什么是好公司。
在说什么是好公司之前，先分析一下美联航的股权结构和经营情况。早在20世纪80年代时，美国还有七家大型航空公司，照理说竞争比现在激烈，但是盈利情况非常好，因为航空业的边际成本非常低。
在“9·11恐怖袭击事件”之前，在美国坐飞机都是直接拿着电子机票登机，不用换登机牌，也没有复杂的安检，和现在在中国坐高铁一样方便。那时飞机的准点率也很高。不过，美国的航空业是一个垄断性行业，因此资本家和雇员之间的利益分配是一个零和游戏，资本家多拿一分钱，员工就少一分，反之亦然。
从二战后开始，在传统行业，员工（通过工会）的势力越来越大，因此要的福利越来越高，资方付不出福利，就将股权转给工会，最后到1995年，美联航工会占了55%的股权。从此，美联航成为了雇员拥有的航空公司，但是那时美国航空业依然很健康，飞行员在那个年代年收入高达20万美元（今天也就这么多），而当时一个计算机博士到了IBM年薪才8万美元。
“9·11”是美国航空业的转折点，总之在美国坐一次飞机太费劲。由于安检的费用转嫁到了乘客身上，美国很多航空公司就维持不下去了，最后经过合并形成了今天的三大集团（美联航、美航、达美航空），但是利润依然没有保障，主要的航空公司，几乎都经历过破产保护。
每一次破产保护，公司在赖掉一部分员工福利的同时，工会就要多获得一些股权作为赔偿，如此一来，美联航关注员工利益高于消费者利益和股东利益就不奇怪了。
那么关注员工利益的公司是否就是坏公司呢？也不见得。任何公司其实很难兼顾三方利益——员工利益、消费者利益，以及投资人利益。这就如同不可能既让马儿跑，又让马儿不吃草，还要让马儿不掉膘。如果一个行业发展很快，这个蛋糕还容易分，但是航空业并非如此。
只要是公司，就必须在员工、消费者和投资人之间作一个选择。不论选择哪一种利益优先，都有好公司和坏公司之分。很多公司选择了首先维护员工的利益，比如著名的星巴克公司就是选择了员工优先，这和他的老板舒尔茨小时候的经历有关。
舒尔茨的父亲过去在一家企业工作时因为脚伤无法上班，那家企业对员工极为糟糕，舒尔茨父亲不仅没有收入而且还得不到救治，舒尔茨从此下定决心如果将来办公司就一定要员工优先，并且后来就是这么做的，在星巴克公司哪怕是临时工都有医疗保险。
舒尔茨时常来中国，每次和员工开会就是讲讲心灵鸡汤的故事鼓励一下大家，从来不骂下属。但是对于顾客，舒尔茨可不算好，首先星巴克大部分咖啡的品质并不好，靠香精糊弄大家，其次，舒尔茨公开讲不欢迎特朗普的支持者来喝咖啡，而后者也不示弱，说要天天带着咖啡去那里蹭免费的糖和牛奶。和顾客关系搞到这个地步，可比美联航糟多了，但是这并没有妨碍星巴克成为好公司。
像星巴克这样员工优先的公司还有Google、腾讯、基因泰克等等，Google已经很多年被评为美国最佳雇主。当然，这些公司的老板没有像舒尔茨那样有个性，和顾客吵架。
选择对顾客优先的好公司也是有的，比如亚马逊、阿里巴巴、美国运通等等。亚马逊对员工非常抠门。
在亚马逊工作，他们的福利很差，特别是医疗保险，但是大家看在股票疯长的份上，就不介意福利了。不过，亚马逊对顾客，无论是商业伙伴，还是个人，态度都很好，它的很多工作，就是方便顾客。类似地，阿里巴巴在顾客利益和员工利益出现矛盾时，只好牺牲员工利益了。但是，无论如何，它们都是好公司。
第三类公司是对投资人好，这种公司很多，比如巴菲特投资的那些公司都是如此。在IT行业，包括IBM、英特尔和苹果等。
IBM公司在小沃森时期（20世纪50-70年代）对员工很好，但是进入到80年代，由于发展停滞，就顾不上员工了，员工的福利越来越差。IBM甚至为了追求利润降低成本，将大量在美国的工作裁掉，转移到印度去。在郭士纳接手IBM之后20年里，IBM的营业额没有增长，利润倒是涨了很多，这就是节省人员成本的结果。当然，投资人很高兴。
不过也有对员工、顾客和投资人都不好的公司，这些公司难以持久，不在讨论的范围之内。
不论哪一种公司都有好的和不好的，因此不能说哪一种就是正确的做法，哪一种就是错误的做法。做好一方面，另外两方面不要太差就可以了。不过有一点是肯定的，就是试图同时讨好三方，那会如同水中捞月，缘木求鱼，是做不到的。
不仅公司如此，其实我们人也是如此，常常不太可能对谁都好，因为很多时候，你所负责的对象之间是矛盾的。比如在职场上，老板、下属和周围同事，以及公司都是我们要关注的、负责的。虽然很多人想着同时让三者都满意，其实做不到。
因此，可以根据特长保住一头，要么对老板负责，要么对周围人和下属负责，要么对公司负责，当然并不是说要去损害其他两方的利益。
对公司负责的人，即便老板不喜欢，但是公司缺不了你，老板只好认了，更何况稍微聪明一点的老板会把这种人看成自己的资源。对老板负责就不用说了，只要老板不倒台，就有人罩着，不过老板倒台了，自己也就不保了。对周围同事和员工负责，其实是用下属和同事绑架了公司，当这种人和老板有矛盾时，公司会保护他，甚至赶走老板，因为这个人一走，可能会带走一大堆人。
每个人都有自己的特长，看到自己的特长，发挥自己的特长，其实才是在职场上立于不败之地的不二法则，如果想脚踩三只船，最后只能掉到水里。
知识点四：如何在单位里进行有效的沟通
人们的思想其实很容易受到大众的影响，今天互联网这么发达，铺天盖地的舆论似乎很容易影响人。但事实并非如此，情况并没有那么糟糕，真正起决定性的意见常常来自于权威，因为一个权威人士的权重可能盖过很多说话没有分量的草根。
而那些权威人士结合了互联网，意见能够更广泛地传播，这才使得他们的影响力变得巨大。当然，其实对比的是不同人的意见，那么同一个人在一个单位内，用什么样的一个方式去表达意见和进行沟通才是最有效的呢？答案可能出乎你的意料，不是什么基于新技术的沟通手段，而是最传统的面对面交流和口头传播的方式。
要了解口头传播的威力，不妨看一个美国股市上的案例。1995年5月，IBM公司在并购莲花公司（Lotus）之前，发生了内部消息泄露事件，使得一些人非法获利。
后来证监会调查此事，发现泄密的并非是知道内情的高管，而是一个跟这件事几乎毫无关系的秘书。当时，这位秘书被要求复印一份文件，她发现里面提到了IBM要并购莲花公司，这在当时是绝密，事实上IBM在一个月后才正式发布此事。
这位秘书回家后把这件事告诉了她的丈夫，而后者又告诉了两个朋友。第一个人一得到消息马上就去买股票了，而第二个人又打电话告诉了其他的人，就这样，一批各行各业的人开始购买莲花公司的股票，他们包括厨师、工程师、银行经理、牛奶批发商、教师、医生、律师，当然也有股票经纪人。可见，口头传递消息的速度要远比想象的快而且广泛。
诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·希勒（Robert J. Shiller）教授在研究行为心理学对人们投资的影响时发现，94%的人购买股票的决定，根本不是根据报纸或者电视上的新闻，而是亲朋好友的推荐。于是他得到一个颇为令人吃惊的结论，面对面的口头信息传递对人决策的影响力最大。
事实上，传销之所以那么有效，即使在很多人被骗了钱之后还能大行其道，就在于它是面对面的口头信息传递。相比之下，电视上那种铺天盖地的舆论轰炸，效果却要差得多。这也就解释了为什么在2016年的美国总统选举中，天天在媒体上狂轰滥炸的希拉里敌不过在现场拉票的特朗普了。
正是因为口口相传在说服人方面的有效性，在1987年10月的“黑色星期一”美国股市崩盘时，交易员们传播消息的方式恰恰是口口相传，而且传播速度惊人，几乎所有的投资人都在报纸上的新闻刊登出来之前就获得了股市崩盘的消息。
每一个投资人向大约7个人传播了消息，而机构投资者，则向20个人讲了这件事。你可以想象，那是实实在在地上演了一传十、十传百最后让股市崩盘的好戏。或许是因为了解了这种威力，特朗普才对玩口语化的推特乐此不疲。
口头、直接面对面交流的方式，至少已经进化了几万年，已经植根于我们的基因中，直到今天，彼此认识的人之间的口头传递，依然让人们感到信息可信，而且具有说服力。因此，在单位里，我们要记住最有效的传递信息的方式是面对面的口头对话，而不是发邮件，发微信，也不是写非常具有逻辑的报告。
在一个跨国公司里，比较专业的人会遵守下面六个基本的沟通原则：
1. 好消息要当面通知对方，如果不行，一定要电话通知对方，如果电话找不到人，给他留言或者发邮件告诉他有好消息，希望约他当面聊。
阿兰·尤斯塔斯是过去Google主管工程的第一把手。他到Google的时间不算太早，在他之前已经有几个同级别甚至级别更高的人了。但是尤斯塔斯两年就当上了工程的第一把手，这和他善于沟通有关。
尤斯塔斯刚到Google做的第一件事情就是给每一个工程师更新显示屏，那时还有一大半工程师使用CRT（一种使用阴极射线管的显示器，Cathode Ray Tube）的老式显示器，那东西既毁眼睛又占地方。
于是尤斯塔斯给公司算了一笔账，如果给每个工程师花上2000美元买一个液晶（LCD）的显示器（当时这种显示器还很贵），虽然看上去花了不少钱，但是大家做事的效率可以提升，还是合算的。公司也同意了，因此尤斯塔斯就做了这件事情，然后将显示器一个个交给工程师们，通过和大家一个个地见面交谈，他让大家知道他是一个可以听大家倾诉困难，并且愿意帮助大家的人。
在一个单位里，给下属发奖金，一定要当面交到他们手里，尽管钱是经过银行直接转账的。不要用邮件或者信件等方式传递这种信息。
作为下属，如果你做出了很大的成绩，想让老板知道，在给他写邮件时只要告诉他有好消息即可，然后约他当面汇报，不要在邮件中写太多的细节。在邮件中将细节告诉对方的坏处是，这种信件式的信息传递效果没有当面口述好，老板的印象不深刻，更糟糕的是，你报喜的邮件可能被淹没在他那一天要处理的诸多公文中（包括微信），他甚至没有注意到。
单位之间的通信也是如此，无论是大学的课题组招收一个博士生，还是公司录取了一个人，都会电话口述，而不是简单地用一个冰冷的邮件通知对方，更不能用微信这种不正规的通信手段。
同样地，接受对方的Offer（录取通知），也要当面接受，或者电话接受，不要用邮件。即使用邮件在第一时间通知了对方，也要再打电话正式通知或者接受。
2. 对于坏消息，视情况而定。如果自己有责任，需要解释的，依然不能用邮件通知，比如解雇一个下属。当然在男女朋友要不要分手这件事上，更不能在微信上扔下一句话就完事。如果不是很重要的事情，用邮件通知即可。
3. 主观的事情要尽可能面对面沟通，客观的则可以用邮件。凡是涉及到有很多主观看法的事情，最好不要用邮件，更不要用微信沟通。
这样做有两个非常致命的害处，第一个是，主观的事情需要通过交互对话才能说清楚，才能影响对方，而不是单纯一段话能够说清楚的。第二，由于是主观的看法，最好不要给对方留底，以免将来被翻出来造成麻烦。很多人对领导有意见，洋洋洒洒写了一大堆话，即使今后和这个领导关系不错，但是哪天他无意中翻出来这封邮件，总会有点不舒服。
当然比邮件更糟糕的是用微信提意见。讨论主观的事情，写邮件好歹还过脑子，但写微信常常是很随意的，没有经过深思熟虑，自己不能够表露的情绪就表露出去了，会引起不必要的误会。而比写微信更糟糕的是微信中留语音，因为它比打字还不过脑子。
在单位里凡是涉及说服别人的事情，都属于主观这一类。
很多时候，客观的事情，你反而需要用邮件，即使已经面谈过了。比如领导许诺你，只要工作做得好，下半年就提拔你。你不妨将这次谈话写一个邮件，算是备忘录发送给他。
邮件可以这么写，“感谢领导的肯定和栽培，尤其感谢您提到下半年我如果完成某项任务就将获得提拔，我一定会努力干的，请领导放心，一定不辜负您的希望，等等”。这封邮件就算是“立此存照”了。和客户谈合作之后，让对方确认我们谈过的内容，以免对方今后赖账。
4. 涉及到法律问题的事情（比如专利），或者讲竞争对手坏话的言论，一定不能有文字记录，以免将来到了法庭上成为不利的证据。当然，告同事状，甚至诉说委屈这种事，也不要留有文字记录。
5. 公事和私事使用的邮箱不要混用。用单位的邮箱谈私事当然不好，因为单位掌握了你的隐私，特别是你的很多小私心。同样，反过来用私人邮箱谈公事一样糟糕。即便大家不像希拉里那样谈的内容涉及机密，但使用私人邮箱也会给对方极不专业的感觉，要知道企业级的邮箱比个人邮箱的安全性强很多，个人邮箱其实非常不安全。
6. 约人说话的时间也很有讲究，作为下属，不妨约老板比较晚一点的时间，即使快下班也没有关系，因为老板通常会走得很晚，他也会觉得你工作得很晚。当然你也可以约老板一早的时间。反过来，作为老板如果老是约下属晚饭后谈工作，则显得刻薄寡恩。
在今天通信手段比较发达的时代，我们要记住面对面的沟通依然是最有效的通信方式，这是由我们的基因决定的。利用好人的这个特点，我们说服别人的可能性就比其他人要大了。
