《不懂带人，你就自己干到死》书中分享了几个关于沟通的方法，刚好自己在工作中也尝试运用，初见成效。所以结合一些日常的栗子，分享一下几个好用的方法。

一、运用宽松的语言

运用聚焦答案方法的管理者不那么关注自己的形象，他们更关注有效的结果。他们使用更宽松而不是指令性的语言，采取邀请的姿态，而不是摆出指挥的架势。这并不意味着你缺乏领导的智慧和能力，也并不意味着你发现员工做得不好时不会纠正他们的错误。

你使用宽松的语言，引领你的员工自己思考，这反过来让他们能做出更好的业绩表现，也推动了他们的学习周期。

以下我们看看三个常见的栗子：

栗子1：你最近已经有3次迟到纪录了，以后每天提前15分钟回公司避免再出现迟到情况

栗子2：你的学习进度落后了，我会给你制定一个行动方案（action plan）

栗子3：这问题属于业务知识的范畴，我们现在不要讨论这个问题

如果你是听者，会有被命令的感受吗？有感觉到说话的人有种高高在上的感觉吗？当你听到时会有不情愿去做的反应吗？

如果以上回答都是肯定，我们不妨换一种表达方式看看效果如何：

栗子1*：你最近已经有3次纪录了，如果你以后每天提前15分钟回到公司，避免再出现迟到情况 ，结果会怎么样？

栗子2*：你的学习进度落后了，如果我们一起制定一个行动方案（action plan）,你觉得怎么样？

栗子3*：这问题属于业务知识的范畴，我们现在暂时不讨论这个问题，稍后再讨论，你觉得怎么样？

如果你觉得以上的表达令你更容易接受的话，不妨多用在沟通中。

二、谈论有效的部分

当你运用解决答案模式提供的方法谈话时，你要聚焦于“尽管有问题，什么还是有效的”，基于缺陷和问题的务虚谈话效率极低——这是问题导向式的讨论。表达对有效部分的兴趣会鼓励人们更多地讨论他们的资源——他们的优势在哪里，如何利用这些解决现在面临的问题。提出“在问题之外，什么还有效”这个问题也把员工的注意力指向那些问题没那么严重的情况和例子。所谓的“问题中的例外情况”提供了部分解决方案，是开始构建解决方案的完美起点平台。

如果我们纠结于当前面临的困境时，会容易陷入消极的状态。当我们焦聚于当前有效的部分时，会更加有信心去解决问题，更容易跳出已经禁锢的思维，朝着积极的方面去思考解决方案。

以下再来看一个例子：

栗子4：

A:我的业务知识学习进度很落后，我不适合这份的工作。

B:为什么你的业务知识学习进度会落后？

A:业务知识太复杂了，每天上班复习的时间很少

A说了一堆原因，越说越沮丧了，越觉得自己不适合当前工作了

再来看看运用了“谈论有效部分”的技巧后有什么不同：

栗子4*：

A:我的业务知识学习进度很落后，我不适合这份的工作。

B:你说你的业务知识落后，同时，有哪些业务知识是你掌握得好的（问题之外，什么还有效）。

A:XXX (开始在脑海中搜索掌握得好的业务知识了)

B:你是怎么把刚才提到的业务知识学好的？（例外情况）

A:XXX (开始在脑海中搜索有用的方法了)

B:如果你把刚才提到的方案灵活运用到难掌握的业务知识上，效果会如何？

A开始朝着解决问题的方向进发了。

三、分析问题解决的原因及提出构建解决方案的问题

这时，不要问毫无益处的问题，比如“谁先开始指责对方的？”“谁对谁错？”“谁应该承认错误？”更有效的办法是问“这样的讨论怎么结束？”“当你们没有冲突的时候，做法有什么不同？”“那时候你们的做法是？”“如果你们达成了一致，你们会做什么不一样的事情？”

换句话说，聚焦答案型的管理者更关注问题解决之后发生什么，用这种方法走出困境而不是聚焦于问题是如何发生的。

我们可以通过提出一类特殊的问题——构建解决方案的问题，从员工那里获取这些有效的信息。

你提出的问题决定了得到的信息（反之亦然）。因此，提出聚焦答案的问题帮助你建立一种合作的基调，使员工加入到共同构建解决方案的队伍中来。聚焦解决方案的问题会帮助我们构建解决方案！

直接上栗子：

栗子5：

A:我每日上班感觉压力很大

B:为什么压力很大

A:XXX(说了一堆很沮丧的事情)

栗子5*：

A:我每日上班感觉压力很大

B:想象一下，如果你上班压力适中的时候，你表现出来的状态是怎样的？（问题解决后情况会如何，暗示问题可以解决）

A:上班前很放松，不会不想推开办公室的门。能轻松地解答客人的问题，而不是总是担心自己出错。

B:如果要达到以上你提到的状态，你觉得需要采取什么行动改变现状？(提出构建决绝方案的问题)

A：（开始往解决问题的方向思考了）

重点是帮对方找到解决问题的方向，而不是深究发生问题的原因。因为当深究发生问题发生的原因时，很容易令对方出现防御机制开启推卸责任模式了。