今年TiD也是一波三折，几次线上线下最终还是以线上+线下的方式强势推出，目前看来效果还不错。CAC专门推出了国际论坛，邀请70岁的Dave Snowden做了开场演讲，题为《Re-wilding Agile回归敏捷本质》。短短30分钟给我的感触还是颇深。他通过介绍了一个恢复自然平衡的生态概念“Wilding（野化）”来剖析敏捷的本质和组织的演进。
（Wilding）他们通过管理事物如何相互作用来进行管理，而不是通过尝试管理事物本身来进行管理。
TiD 2021年 Dave Snowden《Re-wilding Agile回归敏捷本质》的演讲摘录
看上去比较简单的一句话，却意味深长。事物之间的交互作用往往是最容易被忽视的那个，因为它看不见摸不着，往往还带有时间滞延效应。而人类总是比较容易最先关注那些能够看得到的事物本身。
联想到这几年的咨询工作，我想与大家一起聊聊在组织发展过程中一个非常普遍（甚至时刻在发生）的现象：组织架构调整。管理者们的确都应该学习一下Dave老爷子的Cynefin框架，来听听这场Wilding的演讲，如果他们知道改变组织架构意味着改变了什么，或许在动手之前，他们会有更深入的考量。
组织架构不是一张静态拓扑图
每个组织都有组织架构图。很多企业每一年（或者半年）刷新一次，这是基于来年的战略和业务规划来盘点人头从而排兵布阵，并确定来年的预算和招聘名额。
当我们谈到组织架构的时候，往往会直接联想到那张躺在PPT中的组织架构图。不过，组织架构=组织架构图吗？要想回答这个问题就不可能绕过系统理论。系统理论最迷我的一点是在这门学科中，非常显著的地把“事物之间的相互作用”直接提升到了主人公的地位。我摘录了两本经典的书籍对系统的定义：
系统表示”一群相互连接的实体”。这是对构成我们所感兴趣的实体事务之间的连接的一种强调性定义。《系统思考 》丹尼斯·舍伍德
系统并不仅仅是一些事物的简单集合，而是一个由一组相互连接的要素构成的、能够实现某个目标的整体。《系统之美》 德内拉·梅多斯
由以上两个定义可以看出，二者都不约而同地强调了“连接”这种属性，并作为“系统”的关键组件来研究和对待。公司是一种非常典型的系统，我们用一个最简单的公司系统作以示范。
如果一个公司包括以下几个部门：
那么公司这个系统包括什么呢？董事会、总经理、市场营销中心、产品开发中心、生产制造中心、售后运维部、行政管理部，以及各个部门的团队么？
错了，公司这个系统不仅包含这些实体的部门和人员，更为重要的是，它还包含着我们看不见摸不着的无处不在的连接：部门内部的、部门之间的、还有部门与公司外部的等等。这个静态的架构图，加上各要素之间错综复杂的动态连接，才构成了我们所说的可以真正意义上发挥作用的“组织架构”。而看到下图，你一定明白了：组织架构根本不可能是一个静态的拓扑结构。
组织架构调整改变了要素间的相互作用
的确，组织架构调整几乎变成了每个组织进行变革的标配，更是新领导上任后必烧的第一把火。最近几年，我们经常会看到很多大举“变革旗号”的组织一年一大动，三个月一小动。最为夸张的是，有的产品经理/开发人员一年内能换7-8个团队，走马观火似的游走在不同的产品中间。
不可否认，组织架构调整确实能够在最短的时间内带来最快的变化。麻烦点在于，组织需要设计，未经谨慎设计的组织架构调整带来的变化很有可能会加速问题的激化和组织的陨落，其背后核心的原因是组织架构并不是一张静态的拓扑图，其间错综复杂的是团队之间以及人与人之间的交互。
我们把架构A图变成了B图——把A部门的负责人换成了X，从外部挖来了Y空降到B部门，C部门拆分成了两个部门，这一系列的变化，引发的结果并不是看得见的那张架构图和任命书简单地变了变而已；更为严重的是由此带来的涟漪效应——人员变动引起的交互关系的变化。如果借用Dave的原意，当事人当然重要，但是当事人与其他人的相互作用（或者说交互关系）更为重要。组织架构调整对于组织所带来的的影响来讲，不仅仅是组织架构上的某个人名发生了变化，更为重要的是我们看不到的那些连线发生了翻天覆地的变化：
把A部门的负责人换成了X，意味着——
第一个改变是在组织中切掉了A部门原来负责人与下属的连线、与上级的连线、与横向部门的连线、与跨系统的连线；
第二个改变是在组织中重新架起了新负责人X与下属的连线、与上级的连线、与横向部门的连线、与跨系统的连线；
C部门拆分成了两个部门，意味着——
第一个改变是原C部门中间竖起了一座墙，原来一个错综复杂的连接线路图会被物理切成两个；
第二个改变是这两个连接线路图之间的相互作用会随着墙的竖起而发生改变；
第三个改变是每个线路图内部的连接关系、与外界的连接关系都将被重塑。
组织架构调整最难的从来都不是从外部高薪挖角为某个系统/部门物色一个领军人物，而在于对这些看不见摸不着的连接的处理和构建方式。因为并不会随着某人的上任/某个部门的拆分或者合并，旧的连接就一夜之间被切断了，新的连接就一夜之间被重建了。
组织架构调整深刻地改变了要素间的相互作用。尤其是在中国，职位越高，对组织的影响越大。
组织架构调整需要谨慎设计
这是因为组织架构的调整，其实意味着我们从显示上、隐式上完全改变了系统，不合理的改变所带来的组织时间和精力上的消耗，更有可能拖慢业务发展而非推动它向前发展。
尤其当这种调整是以一把手换届驱动的——新官上任，换一批老将；某领导空降，带一波自己的人，对组织而言的确是一种不容小窥的动荡。如果一把手深耕业务，基于未来的业务运营和发展而做的谨慎决策，那可能让整个组织如沐春风；如果一把手还没有理清业务头绪、还未发现以前系统运作的本质和动力就大刀阔斧，就非常有可能带来摧毁性的打击。
当然并不是所有的变动都将带来致命的影响，还与组织的现状和运作方式息息相关。最典型的是华为，华为的底盘是非常成熟的已被打成组织烙印的流程和机制。只要不动战略，那么各个BG的几个中高层变动其实对业务影响并不大，因为大家都是螺丝钉，工作和任务已然固化在了庞大的组织流程和机制中了；但是对于国内99%的中小大型企业，很多都处于流程和机制尚未成熟还在依靠人治，如上的变动很有可能足以致命。
最近几年，我已经目睹了太多一把手非常勤勉地国内外面试，不惜重金挖角，并委以重任，然后开始坐等秋收。多数往往以混乱收场，实在令人痛心。多数管理者认为关键岗位人不行，需要来一个精英，然后就可以撬起整个地球。殊不知，对于管理而言，重要的并不是事物本身，而是事物之间的相互作用；对于组织架构而言，重要的并不是某个关键岗位的领军人才曾多战功赫赫，而是他如何帮助组织修建以前的连接，组织如何帮助他重新构建新的连接。正如Dave的这句话，一语中的——
（Wilding）他们通过管理事物如何相互作用来进行管理，而不是通过尝试管理事物本身来进行管理。
TiD 2021年 Dave Snowden《Re-wilding Agile回归敏捷本质》的演讲摘录
