1，
遇冬如修心，
常快活便是功夫。
越是艰难处，越是修心时。

2，
任何「问题」，都是一种「能力」。

结巴，
「一开口就让别人想帮你说话」的能
力。

不合群，
「拒绝被新环境同化，保留本土性」的能力。

懒散，
「在乱糟糟的环境里也能很好地（也许是更好地）生活」

孩子顶嘴，
「戳中大人软肋」的能力。

拖延，
「在最后一刻再解决问题」的能力。

你觉得什么情况下，
这种能力是有好处的？
它可以怎么用呢？对谁用呢？

3，
1945年，坪内寿夫被苏军俘虏关押西伯利亚。每天干很重的活，永远吃不饱饭，他问苏联士兵：斯大林最大的魅力是什么？
看守说：斯大林不剥削我们，斯大林生活朴素。
这两点日后竟成为坪内寿夫经营企业最重要的信条。

1948，34 岁的坪内寿夫，他决定在松山市中心开一家电影院。
当时建影院要政府批准，负责的科长认为松山已有了电影院，不需要再建一个。
坪内寿夫每天在政府走廊里等待那位科长，最终惊动了建设大臣，大臣亲自道歉并批准。

1950年，电影院正式营业，电影拷贝价格昂贵，观众并不多。
坪内寿夫把一场电影只放映一部片子的传统改变为放映两部不同类型影片，观众在占便宜的心理驱使下都来了。
坪内寿夫改造影院，陆续引进冷饮店、咖啡厅、快餐店增加利润。
1955年，影院发展到 37家，成为影院皇帝。

1958年，收购来岛造船厂，有人劝阻：造船和电影院不同，一旦搞糟了，赔掉全部财产都不够。
他要求：降薪 15% ，废除双休，每天延长工作 1 小时。
这一套狠毒制度，怨声载道，一半员工离去。面对不堪，坪内提出：少数精锐，减量经营。以一当十，把有限的员工练成一支铁军，创造无限的生产力。
辞职者决不挽留，但，对于那些决心要跟着自己干一番事业的人则大胆培养和提拔。

坪内寿夫还自创了一套十分恐怖的思想培训，他会定期将员工封闭在一个孤岛上，让他们从早到晚，高声宣读司训。
坪内：重建企业，让员工努力工作，乐于奉献。不放弃任何员工，只要教育他们、重视他们，使他们树立工作的意愿，他们就会把工作干好。

调研研究发现渔民渴慕大容量渔船，政策规定 500 吨以上的船要聘请考试合格的船员、船长，坪内寿夫就把新渔船的吨位定在 499 吨及其以下，命名：海上卡车。
大胆推行分期付款，全体员工人人当推销员，深入渔村挨家挨户推销。
8年后，日本第五大，跻身于世界造船业第 22 位。

1971 年，日本名店东方饭店濒临破产，市长登门请求坪内重建。
接收饭店后，工会断然拒绝坪内接收，他强硬通告解除劳动协定。
工会干部都辞职，从此保持无工会状态。
坪内着手人员合理化，对自愿离职的人进行补贴。
唤醒敬业精神，消除名流意识，热心服务。最终东方饭店的经营渐入佳境。

1975年东邦相互银行就要破产，坪内大胆接管。
他选择了条件最差的一家分行作为示范点重点整治。
首先员工裁掉一半，并下令半年内存款增加一倍。
全员主动找米下锅，4个月分行存款增加1 倍。
此后，所有员工都效仿分行，三个月的存款由 9 亿上升到 29 亿。

外行重建，坪内的成功说明经营是相通的，并不局限一处。

1976年，涉足新闻业，重建地方报纸，成为当地第一大刊。
1978年，坪内干了件他人生中最重要的事业：
重建佐世保重工。

佐世保重工，八大造船厂，前身为海军工厂，既有军方后盾，又有政府支持，官僚气息浓厚，经营混乱不堪。
坪内对管理、人事、进货、销售等运营系统进行了全面细致的分析，拿出了整改杀手锏：
一旦做就要做到底。
因为倒闭后最可怜的就是员工。
附近已有 6 家公司倒闭，主要原因在于劳资不能协调，效率无法提高。
欲使构造腐朽、冗员过多的佐世保能渡过此难关，唯有彻底地实施我所说的各项目。

首先，没有毅力干劲的人必须离开。
部门精简调整，七千职工减员一半，反而信息畅通效率大增，降低了成本。
坪内决策：降低工资、取消奖金、延长工作时间的措施。
坪内以身作则，不领工资，不要股息。
实施降薪加班之前明确宣布：这是我向大家借款，经营好转后，我一定偿还。

坪内不顾当地供应商反对，以中标方式采购物资，以增收节支。
为吸引专家和客商，建造高级温泉宾馆，尽善尽美的服务。

1983 年，还清所有债务，创造了又一个奇迹。

坪内一生重建了 180 家濒临破产企业，称为：重建大王。

即使 70 多岁时，他依旧是 5 点起床工作，深夜 12 点才睡觉。

坪内说：
这是生存的责任。
没有为企业献身之高尚精神的掌舵人，难以真正得到员工们的支持，也就无法稳操胜券。

尽管坪内对员工要求极严，也有温情的一面。
当员工因事故殉职，坪内专程从东京赶回九州，下跪请罪，痛责自己，抚恤遇难者子女。

没有完美的管理者，企业家总要为自己的行动付出代价，对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点，进行平衡。
最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

坪内：一个强硬、铁腕、狠辣的管理者。