圣典《启示录》未读，浏览了一遍书的目录，薄薄的二百多页，到底会传授什么经典理论，透过分层描述，层层递进关系的目录，且让我未读先奏。
产品，应该是广泛意义存在的，无论是互联网行业的软件设计开发，还是金融投资产品的建模，研究，设计，都被纳入应用于市场中的成品存在。这从设计，架构到投产的过程，显然需要参与人员的投入。
在分工日趋明确的现代产业中，参与人员的角色划分显得十分关键，其职责可以分为前端和后端。这种前后端区分应该更广泛地理解为显示和隐示的关系，按照《启示录》的记载，可以理解为前端包括产品的营销，后端包括产品的设计，开发和项目周期的管理。如此一说，前后端都应该有产品经理的掌控，可能是全部流程的参与，也可能只尽职了其中的部分工作。这就对产品经理的综合能力有十分严格甚至苛刻的要求，对于招聘工作，应该更倾向于社招方式，考察面试者的语言表达，书写水平，产品理解，专业要求，和工作经验。对于面试官，可能就是未来直接管理产品经理的高层领导，如何有效地管理这群“虎狼之师”，一定具有同样甚至更高的能力水平，恰如巴顿将军的忠言：“听得见反面语言的人，是需要修养的”。权利掌控者不仅要赋予下层军士官一定的空间施展艺术，同样也要适当地给他们以辅助，譬如产品副经理。而对于产品经理，除了面对产品的自始而终的跟进，还要面对上司自上而下的管理，反过来，他们也同样要自下而上地管理他们的上司，即如何说服，打动领导，让他们相信自己的产品观，以此顺理成章，减少不必要的因见解不同而让产品的开发疲于“荡秋千”似的原地踏步。
人员的部署是产品推进的第一道关口，犹如春秋秦国打通了商於古道，产品的设计流程也作贯通枢纽之势，提上日程。
产品在设计之前，应该会有一个评估其生存机会的可能，包括市场包容度，可扩展度，盈利模式可能性等等，这也应该是产品探索其存在意义的过程。其中可能被定下来的原则，将自始至终灌输到后期的设计，譬如，汇添富权益类的基金，其设计及经营理念就是“一切从长期出发”，要坚持做基础的长期的东西，不急躁，不动摇，老老实实把核心能力做好，做出其自己的护城河。在投研过程中，无不遵循该原则，哪怕市场出现过港股的投资机会，也应当非常非常慎重地斟酌是否应该追捧短期，以免顾此失彼。无论是这个案例，还是诸如其他互联网区域的设计案例，都需要一个非常强大的产品陪审团，审核产品的每一道关乎可能颠覆原则性东西的细节。需要特约用户，提前体验产品的使用，他们的“白鼠”式的试验，让产品投放市场时，绝不是从0开始的产品，而是已经被大量挑剔过后的精品，哪怕只是1.0版本。同时，市场对产品的调研也十分重要，专业术语应该叫：灰度测试。让更广泛的人群来接触试用，把产品的不适当性在早期的前传中，就已经剔除得干干净净。
回到更细节上的讨论，即设计之初，关于产品产生的参与人员角色的分配上，可能会分为初级产品助理对市场调研的书面整理，中级产品经理对细节体验的设计，高级产品经理对整个流程的把控，包括产品设计框架，项目开发进度跟进。这期间需要的工具，就是交流讨论之后逐渐定型下来的产品说明文档，包含了产品的可视化效果，预期实现效果，专业词汇的定义和描述，应用场景的建模和实现等等。产品的基本架构在文档的辅助下可以搭建完成，塑造的基本点应该会包括，一，产品的应用场景；二，功能实现展示效果；三，投放市场的流程结构。
在这接近1.0的版本真正可投产之前，还需要足够全面和数据量的建模和测试，其一，验证基本的功能点可用，其二，是为了不断测试体验出其欠妥的地方，加以改进。这个过程不仅在发布之初，而且势必在发布之后的运营过程中不断滚动推进。
版本的最终部署，有一种专业术语叫做，平滑部署。从字面上理解，似乎很难摸索出什么门道来。猜测一下，应该是指产品的上线，需要具备整体观，保证各个模块的需求在同一时间段能够作为同一版本部署上线。上线的bug重现，或者新需求的提出，对于开发人员来说应当具备一种快速响应规划的能力，即使是简单的一个需求，应能穿透到大局观，多想想这是不是未来牵扯到大版本改动的需求。开发的过程，有两种方法，一种是敏捷方法，应该是对小而多的需求而启动，一种是瀑布式的开发，应该是对大而不频繁，不够明确的需求，甚至需要重新考虑到产品的创设之初。
产品管理上，创业型公司和大公司也不尽相同。创业公司可能更多的在于如何掌控亮点，如饿了么相比于其他电商类产品，最大的亮点就是外卖。对于大公司而言，产品已经逐渐定型，应用场景也逐渐稳定化，如何创新，是他们面临的最大挑战，也许是场景应用的不断拓展，用户体验的不断提升，也可能是不断兼并小公司的创意产品，让自己的应用范围不断完善。所以，对于在大公司的产品经理，需要学习和展示技能的方面应该是更全面的。
产品的鉴赏在启示录中，提及了苹果公司，我猜测，启示有三：
一，站在客户的角度去思考创意；
二，如何让产品的品质比竞争对手有几个数量级的差距；
三，如何让产品充分盈利，即使价格昂贵到产品有可能成为小众产品。
客户对产品的需求之中，不乏一些奇葩的，罕见的见解，这并不奇怪，《启示录》中用了一个词，叫：提防。可以理解为，避免罕见，即要赋予全面。让产品的应用覆盖面尽可能地广，尽可能地注重细节。想堵住客户的臭嘴，必须给他们好到发甜的体验感。新瓶换老酒，书中提出的一个观点，可能也是对付这种需求的办法？换一种方式让客户去体验，角度不一样了，客户的需求体验感可能会在另一个思路下解决了，其实可能只是操作方式不同而已，其实现的本质，根本没变。但对于产品经理来说，不能骄傲，更不能以此为借口，不断搪塞客户的胃口。体验者对产品尤其是新产品，应该是有个因未知而恐惧，因甜头而贪婪的过程，抓住这种心理，对于产品的设计，是否也能从中获得启发呢？细化而言之，把体验者的情感更细腻话，从抵触到接纳，喜欢上，每一个时间点都有不同的情感世界，连起来就是一条可掌控的曲线，这样一来，产品设计者可以为每一个可能出现的情感触点加以引导，逐渐地，耐心地，把客户一点一点地融入爱情包围圈。这种直抵人性的过程，对于产品的要求之高，可见一斑。至少，产品必须具备可用性（功能上）和美感（体验舒服度），同时，还要求产品对大众的服务范围，应当是跨越地域性，时间性（使用年龄层）的，从传始之初的1.0纯功能版本，发展到企业级，甚至平台级，这期间的进步，对于产品经理来说，一定会积累了大量的经验。企业版应该会更注重以本有产品自我为核心，完善本有产品的体感感，对于平台产品的打造，本有产品有可能已经渐渐地失去尊主的地位，而出现了多个核心的功能，并且连上了其他优秀的可合作产品接口，有世界大一统的融洽感。
末了，书中提及了最佳实践经验，和关于产品经理的反省清单，未读之前，同样留下我的一点想法，看看舐读之后，是否有心有灵犀的感觉：
最佳实践经验：
1，纵向体验，即数量级上去挖掘客户需求，尽可能地覆盖市场的需求心声
2，横向体验，即不同时间上操作产品，包括不同年龄层的切面，不同季度，时间上的另一切面。
产品经理的反省清单：
1，今天，你尽你最后一份努力发掘到最细节的需求了吗？
2，今天，你把需求背后本质的整体观理解透彻了吗？
3，今天，你对设计的产品真正满意了吗？
