昨天谈到团队在有了新的想法之后很难落地。这点今天稍微说说为什么。
其实任何组织大了之后，都无法避免人员和流程要制度化的倾向。从工业化管理诞生那一天起，人的思考自由就被机器的规律性扼杀，再伴随着分工越来越细，大企业病越来越明显：人浮于事，机构臃肿，反应迟缓。西方世界称之为帕金森定律。在一个大企业中做变革管理，其难度不亚于中国男子足球队走出亚洲。
为什么那么难呢？说到底，还是因为人。
下图是IBM对组织变革话题的研究，发现成功组织变革的组织，其关键因素是软性而不是硬性因素。事实上大家可以扪心自问，对于变革，你会不会觉得反感？要是有的话，也不要难过，因为你的心情很好解释。研究表明，人对于变化的环境，要不选择逃避（事不关己高高挂起），要不选择抵触（出于本能去抵抗或者反对，甚至是为了反对而反对）。这是人自然进化后的自然情绪反应，并不是你一个人的问题。是我们老祖先在基因中给我们留下的遗产所导致的。
组织变革的重要因素
所以设计思维要是作为一种新的流程或者服务要嵌入到原先的组织中去，不可避免的要获得高层的支持，要启动大家共享的愿景，要有支持变革的企业文化等等。而这些因素都因为人自然而然的反感变革变得极为困难。就算这些重要的因素都能做到了，还有执行层（中层管理者和一线员工）思维和行动的转变。要上下统一到这样的认知。这样的高度一致的理解力。放眼世界，还真的没有多少组织能做到....
所以，两难（设计思维和变革管理）放在一起，让今天的企业多少都在企业创新这条路上走的即为艰难...
那些成功的组织都是如何把创新基因带到组织中去的呢？这点，我们明天继续聊聊。
