前言

第一部分 蓝海战略

战略行动：包含退出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。

价值创新：蓝海战略的基石

价值创新挑战了价值与成本的权衡取舍关系

太阳马戏团：为一个给定的问题找到更好的解决办法，以求超过竞争对手，反应在马戏上就是使马戏更有趣刺激

传统：帐篷小丑经典杂技

太阳：保留小丑，帐篷高端，戏剧市场，由主题/故事线索组成，借鉴百老汇演出构想，即集和马戏和戏剧最佳元素

开创蓝海：压低成本，提升买房所获价值

红海：产业结构条件是结构主义观点the structuralist view

蓝海：重建主义the reconstructionist view

红海战略：差异化或者成本优势

蓝海：打破现有价值与成本的取舍，创造新的最佳实践规则

制定蓝海战略四条：第3456章

第二章：开创和夺取蓝海必备分析工具和框架

红海竞争：五力分析和三种战略

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；

2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系；

3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。

因此，要将波特的竞争力模型有效地用于实践操作，以上在现实中并不存在的三项假设就会使操作者要么束手无策，要么头绪万千。

波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

总成本领先战：通过降低产品生产成本、在保证产品和服务质量的前提下，使自己的产品价格低于竞争对手，以争取最大市场份额的竞争战略。

（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。

（2）改进设计型成本领先战略；

（3）材料节约型成本领先战略；

（4）人工费用降低型成本领先战略；

（5）生产创新及自动化型成本领先战略；

差异化战略：要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异

实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。

专一化战略(Market focus/focus strategy)，也称集中化战略、目标集中战略、目标聚集战略、目标聚集性战略等。它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市 场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。

战略布局：对价值创新和开创蓝海具有中心地位的分析框架

美国红酒价值曲线value canvas

改变产业战略布局：竞争对手移向他择市场

四步动作框架

其中剔除和创造是重点，黄尾葡萄酒

四步动作框架辅助分析工具

共同点：重点突出，另辟蹊径和令人信服的主题句

第三章 重建市场边界

六条路径

1.跨越他择产业。

他择品包括功能与形式都不同但目的却相同的产品和服务

NetJets开创专机部分所有权的蓝海

2.跨越战略集团

搞清什么因素决定顾客在高等消费品和抵挡消费品之间做出选择

“曲线美”

3.跨越买方链

诺和诺德从医生到患者

4.跨越互补性产品和服务项目

美国城市公交

5.跨越针对卖方的功能与情感导向

理性的计算效用；感性的针对感觉

快美发屋核心把情感型产业转换成高度功能型产业

墨西哥水泥生产商从功能型到情感型的转变

6.跨越时间

复盘：

第四章 注重全局而非数字

绘制你的战略布局图

第五章 超越现有需求

通过以新产品和服务统合最大需求，降低了开创市场所涉及规模的风险

传统企业常用做法：只关注现有客户；追求市场细分

开创蓝海思路：

eg令卡罗韦发明大百发球棒

非顾客三个层次

三层次顾客中选最大的一块

第六章 遵循合理的战略顺序

关键问题:你的产品或服务，定价是否能吸引目标买房的大众群体，使他们感到肯定有能力支付？

利润模式

第七八章指导蓝海战略的有效执行原则

红转蓝四障碍：

1.认知障碍

2.有限资源

3.动力障碍

4.组织政治障碍

如何克服：引爆点领导法

在任何组织中，当数量达到临街规模的人们以信心和能力感染了组织组织行动起来去实现一个创意时，根本性的变化就会发生。关键是集中。

怎么做：

3因素，热点冷点和互通有无

热点资源投入少但业绩很有潜力的活动

对员工管理：中央瓶kingpins（抓领袖）、鱼缸管理fishbowl（领袖放鱼缸里可视化）、任务微型化atomization

第八章 将战略执行建成战略的一部分

企业最终需要求助于最根本的行动基础，即组织基层员工的态度和行为

第九章 战略的可持续性和更新

蓝海模仿代价

美国产业历史：汽车、电脑和影院

产业结构2观点：