上一篇，我们聊了绩效考核的话题，怎么能让团队业绩持续变好呢？这里面员工的成长是一个很重要的因素。今天，我们就来聊一下怎么进行员工的培养。
我想让大家想一下，在你的团队中有多少人是你觉得非常满意的，又有多少人是你总觉得某方面有欠缺的。我不知道大家的答案，对我自己来说，真正满意的人数是非常少的。
为什么要问这个问题呢？我想让大家来思考一下，我们对员工培养的目标到底是什么呢？是让每个人都按照我们的期望全面发展吗？事实上这么做是非常困难的。首先，我们的期望本身往往过高，我们心目中对好员工的设想几乎是完美的。
另外，真正去全面培养也不切实际，技能和知识的培养还相对容易一些，但是涉及到一些能力的培养是非常困难的。因为每个人外在的行为容易被看到，但是他这么做的动机和内在影响因素是非常复杂和难以发觉的，即使能够发觉到也很难改变，即使能够改变过程也是非常漫长。那我们还怎么培养呢？
我们说培养其实就是教育，我们看看两千年前的孔子是怎么做到吧。孔子的教育是“有教无类”的，就意味着不管年龄大小、出身如何，都可以成为孔子的学生。另外孔子讲究“因材施教”，孔子可以使“愚者”（高柴）成为有德之士，“鲁者”（曾参）成为大儒，“野人”（子路）成为君子，“辟人”（子张）成为“显士”。他是怎么做到的，就是注意观察学生的所作所为，听其言而察其行，从学生之间的差异性出发，施以不同的教育。
我们做员工培养也是同样的道理，要因材施教。什么叫因材施教呢？就是说，我们培养的目标不是让员工趋于完美。而是让每个员工按照自己的特点选择自己的发展道路，充分发挥出自己的长处，这才是我们培养的目标。那怎么来做呢？我们分别来说一下。
首先第一点，要善于发现员工的长处，用人之长，量才而用。怎么能发现员工的长处呢？我们要想一下，我们当初为什么决定招聘这个员工，一定是他身上有一些你觉得值得培养的地方，一些闪光的地方。这些地方就是员工的长处。
同时，在日常的工作中，我们也要习惯转变自己的视角，不要总是以挑毛病的心态、不够完美的心态、对比别人家员工的心态来看待员工，这样的心态是发现不了长处的。我们要以平等的、尊重的、信任的、欣赏的眼光来对待员工，只有这样，你才能发现员工身上闪光的地方。
找到这些长处就要用好这些长处。我们要根据员工的特点、爱好和专长，安排不同的任务和职责，所谓的知人善用就是这个道理。同时，我们还要给与员工成长和发挥的土壤。聪明的领导要善于创造环境，满足不同类型员工的需求。比如，活跃型的员工需要新奇多变的环境，他重名不重利，我们就不要把他放在办公室，要让他从事多变的工作。
再比如，能力型的员工喜欢快捷和简单，他们往往会很快把自己的事做完，还抢着帮助其他员工做事，我们就要尽量满足他的成就感，创造这样的环境就能留住他。
再再比如，完善型员工则喜欢有计划地工作，我们就要用客观和理性来满足他。此外，我们还要给员工创造相互信赖的环境，能力型要地位和成就，完善型需要友爱和尊重，平稳型喜欢信赖和安全的环境，作为领导要懂得员工的心，投其所好，才能充分调动各自的积极性，充分发挥每个人的优势。
第二点，要对症下药。就是在具体培养的过程中，我们要了解实际情况再给与指导。怎么才能了解真实的情况呢？就需要我们用心去倾听，用心去观察。尤其是发生问题的时候，很多时候，我们往往着急去解决，着急去评判对错，其实这恰恰是最好的指导员工学习成长的机会，这时候我们更需要的是耐心。
怎么能做到用心倾听呢？首先，我们需要能耐得住性子，听员工把话说完，不要总是忍不住打断。其次，谈话中要适时给与认同和反馈，尤其是一些积极的身体动作，比如尊敬、惊喜、欣赏等面部表情，会让对方彻底放松下来。只有坦诚的、积极的氛围才能让对方充分的表达自己的感受。最后，要能真正感同身受，只有有这样的同理心，你才能发觉对方一些不经意间表露出来的潜台词。
了解了这些，我们才能真正发现问题的本质。比如员工没有按时完成任务，是因为客观情况造成的吗？是时间太短，难度太大？还是我们用人不当，不是他擅长的事情？还是我们支持不够，给到的资源不足？我们要根据实际情况，抽丝剥茧，根据具体问题给出指导和支持。
最终，对员工自身的问题，我们还要因势利导，引导员工自己去思考原因和解决方案，人们总是愿意坚持自己提出的观点，这样的方式能让我们事半功倍。
第三点，要关注你与员工之间的角色变化，在员工的不同成长阶段，管理者的角色是不一样的。这就类比放风筝，初期的时候，你要带着他跑，你要时刻关注风筝的情况，有时候需要拽一把绳子，有时候需要松一把。一旦风筝一点点起来了，你就要不断放开绳子了，最后，风筝越飞越高，该放手时就要放手，这时候，你只需要关注绳子断没断就好了。
员工的成长也是如此，在员工的不同阶段，管理者承担的角色也是不一样的。在员工经验不足的时候，你可能扮演的就是教练的角色，这时候，你要进行言传身教，你要让员工可以有安全感和信心去成长和表现。在员工已经熟练了以后，你就要就要退居一线了，适时地给与指导和监督就可以了。当员工可以独当一面的时候，管理者就要及时给与充分的授权。只有员工能够承担更大的责任了，整个团队才会真正成长。
另外，我们需要注意，无论任何阶段，都要分清楚员工和管理者各自的职责，作为管理者不要承担员工应付的责任，该员工做的决策就不要插手。责任和权利是对等的，所谓的成长，其实就是承担更多、更大的责任。无法承担责任，就没有成长。
第四点，要长周期的考察员工，不要因为一时一事就做出判断。长期来看，其实每个人的表现都是波动的，有表现好的时候，也有表现不好的时候，好的时候和不好的时候往往都是低概率事件，我们要从一个长期的维度来观察员工，不要因为一时和一事的表现而论英雄，我们要关注员工持续的进步。
当员工表现不好的时候，要具体问题具体分析，给员工指出问题，还要给与指导和帮助，更重要的是要给与时间改变。当然，这个时间也不是无限长的，一般可以按照绩效考核的周期来算，一到二个绩效周期是一个可以参考的时间段。
总结一下，培养员工的目标不是要培养完美，而是要用人之长，量才而用。我们要善于发现员工的长处，针对员工出现的问题要对症下药，给与不同的指导和支持。同时，在员工不同的成长阶段，管理者也要调整自身角色。最后，要长期的看待员工成长，只有员工能够承担更大的责任，才算正在的成长。
