前一篇讲到一些人事基础表单和制度完善，在公司人员不断增加的过程中，意味着团队需要更多的领导者，而一般中小企业容易忽视人才梯队建设，往往又不想外聘管理者，所以内部提拔一些不具备管理能力的人后就出现了一系列问题。这个时候才赶紧学习人才梯队建设，经过一些参考资料和向老师请教，人才梯队建设大概归纳为人才盘点、人才选拔、人才培养、晋升与发展和沟通与反馈。

一、人才盘点

人才盘点是为了辨识人才，需要结合公司的目标战略、业务战略等全方面评估各级人才，进而帮助管理者识人用人，科学的对团队人员进行分类管理，提升团队有效性。

人才盘点的依据，简单列举几个：

1、现有人员盘点可以通过对员工性格特点、擅长领域、岗位经验、计划培养模式、职务变动历史、其他公司任职明细、培训记录、其他公司培训记录、工作需改进的方面、职业发展规划等进行盘点，以及基层员工人数、中层管理人数、高层管理人数等人员梯队结构的盘点。

2、员工任职资格评估结果（无处不在的任职资格，胜任力模型），可参考晋级制度的任职资格。（如图）

（看不清不重要，自己做出来更重要）

3、绩效考核结果。单纯依据一般的绩效结果只能对过去业绩进行评估，对未来的发展进行管理和预测需要关注的是潜力；如果绩效制度不仅仅考核的KPI，还加入了企业文化、工作态度、潜力方面的考核项就较为全面，如果没有，可增加一些新的标准和工具来辅助盘点人才的绩效和潜力。

4、离职原因分析（员工离职时邀请填一份电子版离职调查表）。如薪资不满意、工作氛围不适应、工作压力大、不适应公司企业文化、没有发展空间或发展前景，不满意公司现有制度等等。

二、人才选拔

根据人才盘点结果和任职资格评估结果，选拔出德才兼备的骨干人员（不仅仅是管理层）。同样要注意必须结合公司战略发展及公司实际情况。主要分为内部选拔和外聘招聘，一般以内部选拔为主。内部选拔需要首先做好以下三点准备：

1、建立人才测评系统。人才测评在现在各企业的人力资源管理中已经算广泛应用了，也是有参考价值的，在人才梯队建设中的胜任力模型、职业生涯规划、后备人才选拔等都起到重要作用，中小企业没有预算购买系统，可收集筛选一些电子版作为参考。

2、建立好人才资源库。对关键岗位制定接班人计划,相关岗位制定储备人才计划,建立企业人才梯队资源库，使其更加有针对性和系统性的进行人才培养。

3、做好员工职业生涯规划。（如图）

三、人才培养

人才培养的计划制定与实施（如图）

培训：参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。

在职指导或导师制（辅导员）：上级主管或指定导师在工作中经常指导下属和对其工作状况进行反馈。

工作丰富化（见习与职责扩大）：增加工作范围，承担更多的责任和工作，提高其在工作中的重要性。

岗位轮换：调换岗位，或是在部门内承担不同的工作，丰富知识和技能。

项目管理或项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工知识和技能，锻炼员工技术和管理能力。

自我学习：通过自我学习提高知识和技能等。

大中型企业针对高端岗位和中端岗位可区别培养方式，比如对于管理者的培养：外部商学院/培训机构：外派培训、培训课程引进；内部培训中心、企业大学：内部课程、知识管理；招聘管理培训生：严格选拔新人、长期培训、实习、导师、评估；接班人计划：多位后备新人选拔、培养、实习、评估。

四、晋升与发展

根据任职资格（可参考晋级晋升制度的晋级标准）及员工前期任职经历和工作业绩，提报合适的晋升人员。附一个职业生涯牵引供参考（如图）

五、沟通与反馈

对于已晋级或提拔的员工，需要建立沟通或反馈制度，通过对业绩评估、任职资格/胜任力评价、培养使用方向、薪酬调整、发展措施、工作目标的沟通及考核，评估效果。没有跟踪反馈的过程，很多制度就会变成形式或执行不下去，所以一定要建立沟通反馈制度。

人才梯队的建设与培养对我来说是一门比较难的课题，还在不断的学习和摸索中，在实践中也出现了一些问题，比如短期内没有效果，会受到质疑或认为没必要，等到需要人才的时候才发现没做好准备工作，所以在这个过程中一定要得到老板的支持，充分做好各项准备工作，多沟通多讨论，不要急于求成。欢迎各位老师和小伙伴们指导~

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