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在我12月6日发布《6.2 解答提问：员工进阶培训怎么搞？》后，有朋友提出了一个新问题：梯队人才培训应该怎么玩？

在我看来，这个问题不同于“员工进阶培训”，或者应该说高于“员工进阶培训”。梯队人才培训是个成系列的多级别的系统工程，而“员工进阶培训”是整个梯队人才培训中某一个级别培训管理的具体呈现。

而梯队人才培训（其实我觉得说“梯队人才培养”更贴切，所以接下来我更多会提“梯队人才培养”而非“梯队人才培训”）并非是个孤立的培训动作，其根源在于梯队人才建设整体工作。

就像我在《6.2 员工进阶培训怎么搞》中所提及的，如果仅仅是职级的晋升，不发生职位变化、岗位工作内容和工作价值的导向性变化，也就称不上进阶。这一系列的进阶，就是梯队人才管理。为了做好这个管理（包含级别管理与设计、工作任务和价值期望的差异），很多时候需要进行好人才建设工作，也就是梯队人才建设，包含选拔、培养、任用、考核、晋升或降级等一系列动作。

一般来说，大多数公司的组织架构为金字塔式，可能设有业务线条和管理线条两个升职途径，在具体业务部门或管理部门中，一般从上到下为部门负责人、子部门负责人、子部门业务线负责人、子部门业务线高级工作人员、子部门业务线初级工作人员这样的形态。因为组织对每一级的价值诉求不同，所以每一级所面临的责任和任务不同，一般从下往上，具体业务细节内容递减，管理内容递增，责任重大程度递增。这种梯度式的变化，在人员管理上就呈现了梯队管理的方式。比如我虚拟一个人力资源部的架构：

目前随着经济环境的变化，市场环境的不可预测性越来越强，企业越来越难用以前积累的经验来管理未来的问题。随着信息传播的途径和方式的丰富，以前高层人员因为掌握的市场信息量比一线人员要大所以可以做出更加有效地决定的情况在减少，高层人员和一线人员掌握的信息量趋近，而一线人员更了解业务细节，导致一线人员在决策中越来越重。同时过多的管理环节不适应高速发展和变化的业务，这就促使一些企业特别是互联网企业现在的管理上呈现扁平化、倒金字塔的模式，即一线人员具有业务决策建议权，中层管理人员队伍减少，高层更多扮演着资源调配者的角色。——但即使是这个模式下层级有所减少，基于认知深度和思考模式深度的梯度依然存在，管理责任的梯度也依然存在，所以在扁平化倒金字塔的组织中依然需要梯队管理工作。

为了更好的让人员梯队运作，减少因人员断档为经营和发展带来不良后果的风险，很多企业就会开展人才梯队培养工作，其中会包含专项学习、工作辅导、氛围机制建设等诸多方面，其中“继任者计划”是其比较常见的形态，“人才进阶培训”是经常涉及的内容之一。

因为人员的梯队其实是以岗位为核心的，所以所以必然需要针对岗位来进行设计梯队管理工作。在传统管理模式下，很多公司习惯从战略→组织→岗位来描绘能力地图，然后按照能力地图，提炼人才培养路径图，然后在进行系统课程开发和系列学习活动。整个设计的内容量非常大，为组织带来的很大的负担，并且最终效果也有效。

究其原因，有三方面问题：

一、描绘能力地图时落点错了。

很多企业描绘能力地图时容易走两个极端，要么过度考虑管理细节执行和业务执行，设计的能力是非常细节的知识和技能，要么就是非常抽象的各种能力名词（比如战略思维能力、创新能力、沟通能力）。前者因为市场环境和业务环境的高速变化，其适用性经常过期，基于此做的系列培训经常落后于业务实际；后者则是与实际岗位价值离得有些远，很难在实际工作中明确找出事实关联点，造成“培训就是高大上，然并卵”的结果。

在描述能力地图时，需要涉及的是该岗位所面对的主要知识领域和技能水平，以及这个岗位所需要的思维模式。依然是组织需要这个岗位具备哪些能力基础，这些能力需要到什么水平，这个岗位思考问题时应该具有什么样的方式。以我在《6.2 员工进阶培训怎么搞》中的新媒体经理级人员的“能力标准”做一下示范（请放大后后阅读）：

也有些企业因为梯队业务单一且固定，或者人员规模极其庞大导致每一梯队人员数量都极其丰富，这会导致他们采用场景化体验的方式来进行梯队培养工作。但是严格来说，这种场景化体验方式只是培训方式的丰富和优化，并不算是培养方式整体的改进，一定程度上避免了传统固定内容课程造成的落后于业务实际的缺点，但是对场景设计的细节性和人员体验的关键点的规划和检验要求的方案规划用心程度很高。

二、忽略了盘点工作的重要性。

人才梯队管理不是给每个岗位设置替身一样的简单工作，下一梯队虽然是上一梯队的预备队，但是依然具有其日常工作，所以需要开展人才盘点工作，了解下一梯队接替上一梯队的可能性。还是用刚才的人力资源部做一个示范。

（以上的替补培养期仅仅是指替补上一梯度所需要的胜任适应时间，时长为我虚拟的）

（请注意，这里接替不一定需要上一梯队离开位置。因为现在企业的高速发展，很多时候经常成立新的业务单元，所以这个的接替有时候是去新的业务单元担任上一梯队的岗位。）

因为人员能力变化是日常和持续的，并且很多时候业务变化也是持续的，所以这个盘点动作不是一次性的，而是日常经常开展的。

当然盘点工作可以不仅仅为了梯队建设考虑，完全可以依托日常工作阶段评估来开展，一方面看其当前岗位胜任度，另一方面看其替补上一梯度的可能性及需要补足的地方，避免大规模盘点的资源浪费。

三、学习实施安排过于求全求大，且唯课程论。

培训开展时盲目求大求全，会事无巨细的针对每一点工作内容和职责设计对应的课程和学习活动，形成了极其复杂庞大的课程系列，并且盲目一股脑地填塞给对应人群，殊不知这时需要做的木桶理论的短板补齐，人家都做到的地方，干嘛还必须去参加学习？可以选修嘛。比如新媒体业务经理的“熟悉版权法律法规”得到良好就行，被盘点人的盘点结果是优秀，那你干嘛还推着人家必须参加相关课程？

培训学习安排过于唯课程论，其实大家都熟悉721法则，课程学习能够完成10%的输入就很好了，20%的向他人借鉴及70%的自我总结提升都没有考虑到。建议更多元化的学习方式，针对不同内容进行不同学习活动的设计，比如上一梯度对下一梯度的工作指导、下一梯度参观体验上一梯度的管理业务决策过程、本梯度的横向交流分享等等，都是有不同适应性的方式。

所以建议在开展学习互动时，基于盘点结果设置每个具体人员的选修活动和必修活动，对于不胜任当前岗位要求的具体方面的学习活动设为必修，对于胜任的设为选修，保证能专注在胜任短板的补足，满足胜任要求。

另外，整个梯队培养的过程中，不应只有某一个梯度接受培养，而是全梯队的培养。

每一个梯度都是为了胜任上一梯度的工作而进行针对性的学习活动，不同梯度的胜任要求不同，学习活动也不相同。以我举人力资源部为例，梯队培养是人力资源部门总经理有部门总经理的学习活动和培养安排，人力资源总监有人力资源总监的学习活动和培养安排，各序列经理有各序列经理的学习活动和培养安排，各序列主管有各序列主管的学习活动和培养安排。这些所有加起来，才是人力资源梯队的培养。

【一句话总结】

梯队人才培养是较庞大的系统工程，需要根据梯队岗位工作重点设定各阶梯重点培训内容。

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