股东是公司的基因，股东的选择以及股东之间的约定非常重要，有了好的基因才有机会长成参天大树。中国大多数好公司的垮掉都是股东之间出现了问题，如果按照科学的方法组建公司，很多问题原本是可以避免的。
一个公司的创建包括两个层面，物理层面和精神层面。物理层面的创建很多人都知道，从注册公司、选择办公地点到招聘员工，但是精神层面的创立很多人会忽视。
实际上，创始人必须从公司创建一开始就创立企业文化，为企业确定愿景使命价值观。企业文化不是大公司的专利，越是小公司越需要企业文化，企业文化是企业战斗力的源泉和倍增器。
创业期最忌讳的是好高骛远小公司大做，最重要的是找方向，能不能做出一个有人愿意花钱买的产品，并找到一种方法源源不断地把产品卖出去，这是创业起步的核心。
军规12 股东宁缺毋滥
股东是企业的所有者，股东对企业的影响很大，选择股东慎重，宁缺毋滥，处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈是做好企业的关键。
选股东要慎之又慎
企业家行走江湖，彼此问的第一个问题一般是“你们是做什么的”，第二个问题多半就会是“你们的股东是谁”。因为在对你的公司不甚了解的情况下，人们最直接的倾向就是通过你的股东了解你。
股东是企业的所有者，对企业影响很大，选择好股东是创业的头等大事。股东实力很大程度上决定了企业实力，股东的素质会在很大程度上影响企业的最终成就，股东是企业的基因，既决定了企业的出身，也决定了企业一大半的未来。
我的建议是，股东不是越多越好，选择股东要慎之又慎，没有合适的宁愿不选，拿不准的就先不让他进来成为股东，没有合适的股东就先把股份拿在自己手里，哪怕有了合适的股东自己再出让，也比随随便便选择一些股东好。
股东一旦选定，不管你喜欢不喜欢他都会伴随企业终生，商业文明的最高原则是股东权利神圣不可侵犯，不管他是怎么获得的股权，既然他是股东，他的股权就不能因任何原因予以剥夺，包括不能以少数服从多数原则予以剥夺。所以如果分手，企业必然伤筋动骨，尤其是当今中国诚信缺失，一旦选择了错误的股东，不但难以合作，如果需要分手也会万般艰难。
创办企业要处理好三个圈子
和谁合作不和谁合作？这是创业的首要问题。
与企业相关的有三种角色：股东、员工和朋友。
三个圈子的人不能错位
如何选择股东
有四个标准：（1）志同道合，大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这是前提。（2）认同合作规则，股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。（3）对公司长期发展有价值的人。（4）自己真实出资，不要给干股。
反倒是股东之间是否是朋友不重要，即便是朋友，也不能以哥们儿感情代替股东选择的标准。
对创业公司而言，应该优先选择那些有资源和有创业经验的人做股东，他们带给公司的价值远远超过金钱
创业者选股东的四个误区
1. 用股份来换低工资。能够用一次分配激励的不要用二次分配激励，能够用工资奖金激励的不要用期权股权激励，实际上对于很多低层级员工而言，你允诺的1万股期权可能不如加薪20%对他的吸引力大。
很多创业者声称，因为他们支付不起一些所需人才的高薪，只能给股份来吸引人才，其实不然，他们真实的心理是心疼要支付的高薪而希望以他们不心疼的股份来支付，这是非常错误的。一方面如前所述，激励效果有限；另一方面得不偿失，看似短期节省了支出，其实你损失的股权是巨大的价值，而且往往随着时间的推移，你原本节省下来的薪酬也不得不涨上去。
2. 让企业的朋友成为股东。
很多创业者会因为需要某个人帮助公司而对其赠予股权，这也是大有问题的。一方面并非非得如此对方才会帮助你，换言之，不赠予股权对方也可能会帮助你，甚至其他方式的酬劳可能对方更喜欢，因为初创企业的股权别人并不一定当回事；另一方面，即便对方能帮上忙，给予其股权也未必合适，因为股权意味着长期的收益权以及同股同权的股东权利，所以不管对方的帮忙价值多么巨大，都只应该给予一次性回报。
3. 让亲朋好友当股东。
理由有两个，一方面亲朋好友的参股不可能是大资金，对你而言是杯水车薪。另一方面，亲朋好友不可能将投资人的角色和亲朋好友的角色完全分开。早期公司并未定型，风险很大，中国人承受风险的心理能力也并不高，如果发展不顺，很可能让自己良心不安，也会影响自己和亲友的关系。
4. 吸收不好的“战略投资者”。
最早看到百度以不给董事席位、不给投票权、不给报表为条件接纳谷歌的少数股权投资时我不理解为什么，后来自己有了切肤之痛后才明白，创业公司要非常非常慎重地引入战略投资人，尤其是其关联业务和你的主业相关的战略投资人。因为中国的战略投资人有一种将战略投资作为竞争手段的倾向，和他们打交道还是小心为妙。
最常见的情况是，引入了战略投资者，非但没有享受到对方的战略资源为自己服务，反而受到对方各种掣肘，让你为对方的战略服务，这样的战略投资者一旦引入后患无穷。
军规13 事先要签股东协议
股东之间的合作基础是对游戏规则的遵守，所以开始合作之前一定要先签署股东协议，对企业方向、股东义务、决策机制以及退出机制等问题做出约定，并且一定要制定实施时的具体办法，以确保公司的根基长治久安。
股东协议应该约定哪些事情呢？至少应该包括四个问题：公司方向，股东义务、决策机制以及退出机制等原则问题，而且不但要制定规则还要制定执行细则。
军规14 建立现代企业制度
创业公司建立良好的治理结构十分重要。治理结构的核心是处理好股东会、董事会与经营管理团队的关系。股东不宜过多，但也不能太少，不能一股独大，但也不能过于分散。以董事会而非股东会作为主要的权力机构，董事会不宜干预管理团队的日常经营。组建一个好的经营管理团队，尤其要选择一个好的总经理。
公司治理结构的核心是两个问题：
第一，公司的股东构成及其相互比例关系。
股东之间的股份比例如何分配，里面的学问也非常多，直接决定了权力分配和股东之间的相互制衡
第二，董事会和管理层之间的权力分配。
这个问题的核心其实是董事长和CEO之间的分工问题，在董事长和CEO由不同人担任的公司里，董事长和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协。
对于绝大多数公司而言，要么是董事长要么是CEO在制定战略和执行战略，除非是董事长退休交班给CEO但仍以董事长身份在保驾护航，否则制定战略和执行战略很难分由两个人负责，换言之，实际情况是，除非是董事长交班给CEO的情况，否则，一个公司中，董事长和CEO只能有一个人强势，既负责战略也负责执行。
国企为什么没有活力？是因为它们没有动力。为什么没有动力？是因为产权不明，激励不清。
企业必须有主人
企业必须要有主人有两个含义，一是在股东层面企业必须要有大股东当家做主，二是经营层必须有主人意识。
一个普世的规律是，人人所有相当于无人所有，人人激励相当于没有激励。企业的股东同样忌讳搞大锅饭，如果股东很多且股份比例相差不大，不会有任何一个股东将企业当作自己的命根子来做，都想搭车不想负责，其结果必然是三个和尚没水喝。集体所有制的问题就在于谈权利时都觉得自己应该和别人一样，而谈义务和责任时都不把这里当回事。尤其有害的是，如果股权分散，越是重大的问题越难达成一致，实质上将导致企业瘫痪。
如何能让管理层充满主人意识，把公司当作自己的命根子来做呢？除了要选择那些态度对的人之外，有两个有效的手段：一个是从治理结构入手，让管理层持股，而且最好是管理层实实在在地掏出真金白银来投资入股；另一个是从激励入手，设计好激励体系，刺激管理层日新月异，人都是需要激励的，物质激励和精神激励缺一不可。
最优结构
首先，股东人数上，初创公司股东三到五人最佳，不要做个体户或者夫妻店，股东也不要过多。
其次，各股东之间的比例关系，一般以大股东持股不超过45%，二股东不高于30%为佳。股份比例有两个原则要把握：一是大股东和小股东之间的股份差距不要太大；二是企业一定要有一个大股东
股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清，如果有人在经营层之外，就会有另外一个视角。如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。
关于团队持股和期权的一点提醒
创业公司至少要保留10%以上的期权给联合创始人以外的所有经营团队分享，而且这些期权应该后发放，等到企业基本稳定时根据团队的实际贡献以及对未来的价值来分配。
即便经营团队有能力出资，除了极其核心的人之外也不要让其出资持股，以便未来调整，期权应该发放给对企业未来至关重要的以及对企业成功起到核心作用的人。我习惯的做法是告诉大家预留了一个比例的股份给大家，未来会根据大家的贡献来分配，请相信我一定会分配并且会论功行赏、公平分配。
现在也有一种做法，就是让公司尽可能多的员工持有期权，以激励员工，不过我对此持保留意见。如果说革命成功时让所有人分享胜利果实还可以理解，但是如果想以此作为创业期公司的核心激励方式，我表示怀疑，期权激励其实只对核心高层有作用，想以此来换取降低薪酬是不现实的，要么是既给了期权又没有降低薪酬，要么是给了期权降低了薪酬却没有效果。
最好的做法是不要分散分配期权，对于大多数人员采取加薪奖金激励方式，把期权集中起来激励少数中高层，效果更佳。
军规15 企业文化必须一开始就建立
企业文化，就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则
不要认为企业文化是大公司的专利，在我看来，建立企业文化是创建公司的一部分，创始人必须亲自建立企业的文化。越是艰难的时候越需要文化，越要搞清楚我们的愿景、使命以及核心价值观和方法论。
企业文化，就是企业共同认同和遵循的一些理念和原则，包括基本纪律、愿景使命、核心价值观、方法论以及管理原则等。对于创业者而言，需要知道的就是三点：第一，企业文化很重要，必须一开始就建立；第二，如何建立自己的企业文化；第三，如何才能贯彻企业文化。
基本纪律，是让一支军队能够令行禁止的基础。愿景、使命、价值观，是一支军队的目标和方向以及最高是非标准。方法论，是我们思考问题和解决问题的方法。管理原则，是我们在实践中总结出来的如何管人、如何管事的方法。
企业文化有三个特性：（1）企业文化是为愿景、使命服务的。（2）企业文化是品牌的重要组成部分。（3）企业文化也要与时俱进。
十二条令规定分别是如何“看写想做”四个方面的思想和行为
如何“看”
1. 确认指令：收到指令要确认，对于需要负责执行的指令要回复简要执行计划及预期时间和结果。
2. 及时通报：重要工作进展要及时告知上下左右。
3. 日清邮件：不论什么情况，24小时之内必须处理一次邮件。
如何“听”
4. 会议记录：会议需要有记录，并明确需要落实的事项，按照重要性罗列，明确责任人、时间、目标。
5. 亲撰周报：每个人亲自撰写周工作回顾及下周工作设想，每周一中午12:00之前发出。
6. 写备忘录：工作中的重要注意事项要写出来，发送给所有相关人员以确保相互知晓。
如何“想”
7. 统计分析：用数字说话，用环比、同比、百分比说话。
8. 一页报告：所有报告用一页纸写完，佐证及材料附后。
9. 三条总结：所有问题，用三条说清楚。
如何“做”
10. 保持准时：不迟到。
11. 说到做到：想清楚再承诺，承诺了就要做到。
12. 解决问题：没有结果就是没做，没有任何理由。
愿景、使命、价值观
方法论，先问目的，再做推演，事先打样，及时复盘。
推演
（1）效果图。回答一个问题：目标是什么？对定量目标要进行准确的量化描述，对定性目标要精确描述达成目标后的效果是什么，目的有两个：一是确认这个目标确实是我们想要的，二是确保上下级对目标的理解是一致的。
（2）横分解。回答两个问题：为了达成目标，我们需要从几个方面着手展开工作？每个方面都怎么做？
（3）纵分步。回答两个问题：分为几个阶段实现目标？每个阶段要达成的目标是什么？
（4）里程碑。回答一个问题：分解到各月的指标各是多少？这是推演的关键，很多计划一旦细化到每月的指标是否可行就一目了然了。设定各月里程碑的目的有两个：一是看计划是否可行，二是便于执行和管理。
（5）配资源。回答三个问题：每个方面是否有合适的领军人物？预算是否足够？供应能力是否有足够？目的同样有两个：一是推算计划是否可行二是便于执行。
以上可见，推演的五个步骤的目的都是两
打样
任何需要规模实施的事情首先要打样，即小范围测试可行性。打样不是瞎猫碰上死耗子的瞎撞，而是测试经过深思熟虑分析出来的道路的可行性，打样的目的不是测试想法可行不可行，而是测试如何才能让想法可行，所以，必须由最高负责人亲自操盘这个测试过程。最高负责人意味着最高水平，只有最高水平的参与才能更好地解决测试过程中出现的问题并找到让测试成功的方法。所有的成功都是一个复制样板的过程，打样不成功的方案不可以投入推广，没有经过成功打样的计划投入推广可能是巨大的灾难
复盘
（1）目标结果：回顾出发前的目标是什么，对照实际达成的结果确定二者差异。
（2）情景再现：回顾过程，搞清楚是如何一步步走到实际的结果的，可以将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
（3）得失分析：分析过程中的每个得失，对事也对人，找出过程中应该吸取的教训以及收获的经验。
（4）规律总结：总结出规律性的东西，如果要再次做同样的事情确保我们可以做得更好，如果有人要再次做同样的事情确保
执行四步法，设目标、控进度、抓考评、理规范
管理三要素，建班子、定战略、带队伍
文化之外，每个企业还必须建立自己的战术原则
除了上述五大企业文化之外，其实每个企业还应该总结出一些“经营原则”，即战术原则。
