书名：《驱动力》
第一章 我们需要一次全面的升级
本章中，作者向我们介绍了人类两大长期存在的驱动力，即
驱动力1.0时代：生物冲动
驱动力2.0时代：寻求奖励，避免惩罚
以奖惩为主的驱动力2.0在20世纪初发明了“科学管理”之后，被广泛应用。
然而作者同时指出，越来越多的现象表明，人类的驱动力并不能被完全涵盖在上述两类当中，例如维基百科的成功、各种开源系统等等，人们并未在这些工作中获取收益或奖励，但却乐在其中。
所以这便引出了第三种假设，人类具有去学习，去创造，去让世界变得更美好的动力，即驱动力3.0时代。
同时，作者还对工作类型做了一个划分，认为重复性的工作更需要驱动力2.0时代的管理来驱动，而创造性的工作则更需要驱动力3.0时代的自我管理来驱动。
<感想>
我觉得驱动力3.0不是说不要1.0和2.0，而大多数情况下恰恰是因为1.0和2.0的诉求在其他地方得到了一定程度的满足，才开始追求驱动力3.0，这和马斯洛的需求理论有点像。
当然就像马斯洛需求理论一样，并不一定是1.0和2.0全部得到满足，才可以去追求3.0，例如可能有些艺术家即便饿肚子，也要追求精神满足，但是如果1.0和2.0可以得到一定的保障，那么追求3.0会更水到渠成一些。
至于作者说有时候有形的奖励反而会降低人们对一件事情的兴趣，我觉得要避免这种好心办坏事的窘境，就需要分析人们做一件的事的驱动力是哪一种，以及奖励的东西和人们追求的匹配度。例如我是追求知识，你却奖励我一筐鸡蛋，我当然觉得你是在羞辱我，但是你如果奖励我一本书，那我就还挺高兴的，因为这有助于我追求更多的知识。
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第二章 奖励的惩罚，胡萝卜加大棒失效了
本章首先定义了一个“基线报酬”，即工资、合同款、补助等基本报酬，也就说如果基线报酬不足或者分配不公，那么他的关注点就会放在所处环境的不公或者对环境的焦虑上，无论内在激励或者外在激励都无法激励他。所以后面所有的讨论都基于基线报酬得到满足的前提下。
接下来作者详细论述了胡萝卜加大棒的7个致命弱点，分别如下：
1、会导致内在动机消失；
2、会造成成绩下降；
3、会扼杀创造力；
4、会抑制善行；
5、会鼓励欺诈、走捷径及不道德行为；
6、会让人上瘾；
7、会滋生短视思维。
那么胡萝卜加大棒有没有可以用的时候呢？是有的，那就是针对“机械劳动”，例如打印、复印、包装、邮寄等等比较枯燥的工作，它不怎么有趣，也不需要创造性思维，这时可以使用这种激励方式，我们可以称之为“如果-那么”型奖励。
对于“创造性劳动”，如果我们确实想进行一些物质奖励，那么可以采用另一种奖励类型——“既然-那么”型奖励，但是不要每次都给，也就是说如果物质奖励是在人们完成工作以后出其不意给出的，那么人们比较不容易认为奖励是做这项任务的理由，因而它对内部积极性造成危害的可能性也越小。
除此之外，如果“既然-那么”型奖励还能配合上非物质奖励以及有价值的反馈信息，那么将达到更好的效果。
<感想>
我在读这章的过程中，一直在反思第2期增加奖励的做法是否正确。读书明显属于创造性活动，需要内在激励而不是外在激励，也不知道我昨天是咋挑到的这本书，哈哈，真是太及时了。不过既然说了，还是要兑现，因为我的出发点本来也是要和大家分享更多的书籍和知识，而且是樊登读书会的会员卡嘛，就是听书用的。不过读了这本书，我觉得最好这是第一期也是最后一期“如果-那么”型奖励。
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第三章 做I型人还是X型人
1、自我决定理论
在介绍I型人和X型人之前，我们先来了解一个积极心理学的理论——“自我决定理论”，它提出了一个概念：人类的普遍需求。
该理论认为人类有三种内在需求：能力的需求、自主性的需求和归属的需求。
如果这些需求得到了满足，我们就会行动积极、工作高效、心情愉悦；但如果这些需求受到阻碍，我们的积极性、工作效率和心情愉悦度就会直线下降。
所以这个理论一个重要的观点就是：人们的工作重点，应该是营造一个能够激发各种内在心理需求的环境。
2、I型行为和X型行为的6大区别
该模型源自XY理论，X理论认为人们从骨子里是讨厌工作的，而Y理论则认为很多人对工作感兴趣，善于创造，愿意接受甚至主动寻求责任感。换句话说，如果你相信“大众皆平庸”，那么平庸就会成为你无法逾越的天花板。
所以对应第一章的三种驱动力，可以说X型行为的核心是驱动力2.0，而I型行为的核心是驱动力3.0。
（1）I型行为是后天习得而不是先天形成的。
（2）从长远的角度看，I型人比X型人表现水准更高。
（3）I型人不会对金钱和认可嗤之以鼻。
（4）I型行为是可再生资源。
（5）I型行为能让生理和心理状态更好。
（6）I型行为依赖于三种营养素：自主、专精和目的。
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第四章 自主：我做什么，我决定
首先，我们来了解一个只关注结果的工作环境——ROWE，它是指员工没有日程表的办公，员工不需要在某个时间待在办公室，而且任何时候不在办公室里都没有问题，他们只需要把工作完成好就行。
这个时代不需要更好的管理，它需要自我管理的复兴。而这种与生俱来的自我管理能力就是驱动力3.0系统和I型行为的核心所在。
也就是说，我们要给员工最大的自主权，它包括4大基本要素：
1、工作内容自主
相信很多人都听说过谷歌的“20%”工作时间，它鼓励工程师在每周的这一天时间里做任何自己想要做的副产品，而这一“员工自己决定做什么”的做法也得到了很好的回馈，包括Gmail和谷歌翻译在内的众多产品都来自于这20%的时间。
2、工作时间自主
过去，工作首先由投入的时间定义，其次才由得到的结果定义。我们需要跳过这个模式。无论你做的是什么生意，现在是时候扔掉过时的牵狗绳、打卡机，还有老旧的工业时代思维了。
如果不能掌握对时间的自主权，想要拥有对生活的自主权几乎不可能。
3、工作方法自主
我们天生就是玩家，而不是被编好程序的NPC。
以枯燥的呼叫中心为例，当你给予客服代表充分的培训，同时定义他的工作就是服务客户、让客户满意，而至于怎么做到这一点就由他们自己决定的时候，他们的主动性会被充分调动起来，最终客户满意度会有大幅的提升。
4、工作团队自主
在自发组建的团队中工作的人，比在成员早已固定的团队中工作的人满足感更强。
如果你想要和更多的I型人一起工作，最好的方法就是把自己也变成其中之一。
鼓励自主并不是鼓励不负责任，无论在什么系统中，人们都必须对他们的工作负责。但是人们想要控制的东西千差万别，不同的个体有不同的需求，因此对管理者来说，最好的策略是弄清楚每个人眼里哪项自主最重要。
<感想>
在听这些理论和案例的时候，我们总是津津有味、羡慕不已，但是扪心自问，假如我们是老板，在生存的压力下，我们敢不敢给员工这种自主权，万一都不自觉怎么办呢。反正我心里是有一点打鼓的，但是我又倾向于相信这个理论以及其他先行者所取得的成效，所以说大脑思维模式的升级是需要魄力的。当然比较稳妥的方式可以先进行小范围测试，比如20%时间就是一个不错的形式，哪怕每个月拿出一天的时间来，鼓励大家做非本职工作，并将成果在全公司中进行分享，可能都会有很多很棒的创新。
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第五章 专精：把想做的事情做得越来越好
乍一听“专精”这个词，我的第一反应就是“对某件事情特别精通”，是不是这样呢？
作者本章引用两个重要的理论来论证他的观点——“心流”和“成长型思维”。
在心流中，一个人要做的事情和他的能力范围完美匹配。基于心流理论，作者提出一个“金凤花任务”，即既不太热门也不太冷门，既不会过于困难也不会过于简单的挑战。如果公司可以给员工提供更多的金凤花任务，同时有意激发汤姆索亚效应的积极面——即将工作变为游戏，那么公司能够让业绩大幅提升，同时也为员工的生活锦上添花。
成长型思维我们也很熟悉，它认为人们的能力是可以通过努力实现提升的。
所以基于此，作者提出了专精的3大特别法则：
1、专精是一种思维模式
2、专精是一种痛苦——它需要长期的刻意练习
3、专精是一条渐近线——我们可以无限接近它，但永远触摸不到它。
最后我们再回来理解一下“专精”，它不是一种精通的状态，而是想把事情做得越来越好的欲望，是一个能力不断发展和提高的过程。
最后的最后，再说一下游戏。文中引用了游戏可以更容易的让人进入心流状态的例子，我非常同意，这也是我想要研究和实践的方向，不只是电子游戏，而是把游戏的方法应用在现实中，让人们能更多的体验到心流的状态，提升幸福感。
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第六章 目的：超越自身的渴望
在本书的最后一章，作者指出，作为驱动力3.0的第三大要素，目的可以为自主和专精提供内容。也就是说朝专精努力的自主的人会有高水准的表现，但如果这么做是为了实现更宏伟的目标，那么这样的人就能取得更多成就。
应用在公司经营上，我们可以在3大领域看到这种目的驱动系统的涌现。
1、目标
越来越多的人正在发生着转变，从只关注金钱报酬转向更多的注重非金钱奖励，例如“优秀的团队”、“能通过工作回馈社会”等等。
这些安装了驱动力3.0系统的公司目标，不是在遵守道德准则、法律准则的同时追逐利润，他们的目标是追寻目的，利润只是它们的催化剂而不是目标。
2、誓言
如果更多的人将“让世界更美好”、“为全社会创造价值”等等诸如荣誉、爱、公正和美的追求作为自己的誓言的话，那么他们也将取得更多的成就。
3、政策
我们不要用一系列低标准的道德准则来限制员工的发挥，而是给员工更多的权利决定公司如何回馈社会，也许这更能提高他们的总体满足感。
<感想>
无论是现在经常被提到的“使命、愿景、价值观”，还是《指数型组织》中说的MTP（伟大的具有变更性的目标），都指出超越金钱收益、超越个体得失的伟大目标，是我们这个社会所需要的驱动力，是一个公司要想做强、做久的重要前提，这和本书作者的驱动力3.0理论不谋而合。而这也是我目前选择工作和事业的第一标准。
