“合伙”是一个极其古老的概念。
最早的合伙人诞生于10世纪前后的意大利、英国等国。当时海上贸易很赚钱，有人说，我想做这事，但我不懂航海，我可以出钱，另有人说，我懂航海，但我钱不多，我可以出力。
于是，两者展开了合作，利润各半。自然而然地，逐步形成了资源互补下的利益共同体。
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永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一线员工每个月只有2000多元收入时，他们仅能解决温饱，根本就没有什么干劲；他们码放果蔬的时候会出现’往一边丢’、’往那一砸’的现象，完全就是“当一天和尚撞一天钟”。
为解决此问题，永辉创造性地提出了“下沉式”的合伙人制度，将一线员工也纳入合伙人制度。相比于阿里和华为，永辉的合伙人制度要接地气的多，以门店为单位与总部谈条件，几乎所有员工都参与合伙人计划。
这个合伙人计划具体效果如何？3秒搞定投资人，收入连年增长十倍。
永辉的合伙人制度有三个要点。
一、充分授权。部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的，人招得太多，或者招到无用的人，就会影响所有员工的收入。这种类似“阿米巴”的机制避免了人浮于事和滥竽充数的问题。
二、比例自定。总部代表、门店店长、经理、课长，共同开会探讨门店预期的毛利额，超额利润由总部与门店分红，每个门店可以不一样，三七、四六或其他比例都可以，很灵活。
三、按劳分配。员工的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有服务好客人，降低成本，减少损耗，才能得到更多的回报。以果蔬为例，员工在码放时就会更注意轻拿轻放，并注意保鲜，在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉只有4%~5%损耗率。
截止2019年9月30日交易结束，15家超市上市企业最新市值排名中，永辉超市位列第一。数据显示，近3年来，永辉超市在超市业态中的排名一直处于领先地位。这和它本身的创新机制是分不开的，这些创新不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市高速发展的关键原因。
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马云说：“未来不仅是人才的竞争，更是合伙人制度的竞争。”
1999年，阿里巴巴在湖畔花园的一套公寓中创立。
2010年，阿里巴巴在这里正式提出了湖畔合伙人的概念。同时，阿里将这个过程定义为一个动态的过程，通过既定的规则和程序不断优化合伙人制度。这就是我们常说的动态合伙制的雏形。
想要成为阿里合伙人至少需要满足三点：
1、在阿里供职超过五年；
2、具备优秀的领导能力，高度认同公司文化；
3、获得至少四分之三合伙人的表决同意。
阿里的合伙人制度有两大重点。
第一是权力控制。阿里的合伙人对董事会半数以上席位拥有排他提名权。如果股东大会未选举通过阿里合伙人的董事提名，或者该被提名人离开董事会，阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事，直至下一届股东大会。
这样的制度明显是为了保证以马云、蔡崇信为首的阿里管理层对公司的控制权。
第二是信念一致。物以“类”聚、人以“群”分。这个类和群一直是一个过于抽象的概念，动态合伙制度将难以定义的公司文化纳入了考核标准，让合伙人选择自己认同的“群”。这样的准入门槛保证了合伙人的信念一致、目标一致。减少日后可能的冲突，进而保障了公司的愿景、使命、价值观的稳定。
在马云看来，合伙人制度不是一个简单的人事制度，而是维系阿里生态健康的一整套决策、人才和治理安排。单纯靠人或制度都不能解决问题，只有制度和人、文化完美结合在一起，才能让公司健康持久发展。
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任正非说：“华为能够走到今天，主要得益于 ‘分钱分的好’”。
众所周知，对于华为内部员工来说，工资只是占据收入很小的一部分。正如华为内部流行的一句话：三年一小坎，五年一大坎。前三年靠工资，三年后主要靠的是奖金，五年后主要靠的是分红。
1990年，华为采用实股进行股权激励计划。但华为高层在国外考察的时候则发现，国外企业的人才流动率高达20%以上，当员工离职后仍然拥有股权，不适合企业和人才的长期发展。因此，国外企业开始转变，继而推出了利润分享机制。
1997年，华为开始在内部试采用虚拟股权计划，到了2001年才正式实施股票期权机制。华为员工所持有的原股票被逐步消化吸收转化成虚拟股，员工购买或公司回购均按净资产价值定价，原本就不具表决权的实体股明确变为虚拟股。
2008年起，华为对虚拟股制实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，给新员工留下激励空间。
从2013年起，华为为外籍员工推出TUP（奖励期权计划），创新提出TUP单位，使外籍员工也可以分享利润；2014年起对国内员工推出。
华为的合伙人制从根本上看，只是一种利润分享机制并非是股权合伙制度。而它现在实施的TUP计划，虽然并没有使用期权、股权、股份等任何概念，但本质仍是股权激励。
华为是中国股权激励最典型的代表，任正非只占1.4%股份，但有舍才有得，华为没有上市，把 98.6% 的股权开放给员工，才造就了强大的向心力、拼搏精神，因为他们在为自己拼命，不是在给公司打工。
无论是互联网行业还是制造业，甚至是商超服务业，动态合伙和股权激励都是大势所趋。
对创业者而言，股权代表着梦想与分享。
对员工而言，股权代表着投入与希望。
对公司而言，股权背后链接着公司的资源配置、利益分配与公司治理，也代表着共创共担共享的创业文化。
如何制定动态合伙股权？
动态合伙股权激励提供了一个事随时易的解决思路，动态地反应高管的实时贡献，从而真正实现对人的激发。那么：
什么是动态合伙股权激励？
如何设计适合自己企业的激励方案？
如何通过“短期薪酬+长期股权”的结合，打造最科学有效的激励模式？
如何用动态合伙股权将组织打造成价值观共同体？
以上问题都可以在企业家法学院「动态合伙股权激励」课程中找到答案。
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课程细化讲解企业文化与价值观的考评，深化分析计点制度的设置，更有针对阿里巴巴完整合伙制度设计的专业剖析，还有模拟沙盘演练，计点制度与现有期权制度衔接融合和企业IPO之前计点安全落地方案。
通过动态合伙股权，阿里巴巴成就了互联网商业帝国梦想；华为成为通讯业龙头企业，开启向全球化扩张；永辉实现由农贸市场向现代股份制大型企业集团的华丽转身；
通过科学合理的分层式动态股权激励体系，根据被激励对象层级的不同及企业发展的阶段不同，采用不同模式的动态激励体系，将合伙人的实时贡献与动态激励融合，真正实现可进可退、可增可减；
通过“组织+文化+薪酬+绩效+法律”结合，一起探寻透过合伙人动态激励制度，实现组织高效发展之路；
通过创建新型合伙人机制、独特的文化和人才梯队，为公司传承打下坚实基础；
通过“点数”作为分红权的基本单元，将点数与单点价值相乘，计算出合伙人当期应当享有的分红数量，实现利益分配......
无论成熟公司还是创业公司，都是如此。优秀的领导者懂得一手持金一手持鞭，金子的作用是发挥人的主观能动性，而鞭子则是用来避免人性中的劣根性，没有金子也就挥不起鞭子，两者相辅相成。
正如马云所说：“有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制这家公司的权力机构，而是企业内在的动力机制，这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场是更加灵活，更有竞争力。”
