6年前，前公司的一个事业部老板力图要改善整体生产工艺来提升效率，他找到我这儿希望要尽快招一名工艺总监。拿到他提交的岗位职责，我便知道这不是件容易的事儿，因为要求实在是很高，除了英文流利，同时要具备丰富的现场改进提升项目经验，精通精益生产和六西格玛，要有过硬的机械生产供应知识，丰富的团队管理经验......后来我们果然花了整整三个月才找到两个比较合适的候选人，最终这位老板从中选了一位。
老板对新的工艺总监非常信任，期待他能带来完全不一样的改变。在他入职后的第二个月，我例行对他进行跟踪交流，一番谈话后我稍稍有点担心，因为作为一个老员工我深知实际情况很复杂且阻力重重，但是他显得信心满满过于乐观了。三个月后，我和他再次沟通，他还是很乐观。没多久，他的一位下属离职，在做离职面谈时这位下属对他的技术能力作了非常高的评价，让我很高兴；再之后，某个部门的老大在我面前狠狠赞了他，原来他帮这个部门设计的小工具，将原来该部门花在这项工作上的2天时间缩短为2小时，大大提升了效率；再之后我听说他居然自己动手在他的汽车上进行了一项改装，加入一个插件，插上就变自动档，拨下就变手动档，大家都叫他技术大牛。
至此，我充分相信他的技术能力绝对很牛X，且试用期结束时他老板给的评价也还不错。但是，一年后，他老板找到我，希望和HR一起帮助这位技术大牛做绩效改善。看到我惊诧的表情，他老板跟我细细解释了原因。原来这位技术大牛虽然技术不错，但却是一个典型的工程男。做现场的工艺改进，会遇到各种各样的问题，牵涉各部门的协调合作，矛盾和冲突简直就是日常工作的家常便饭。技术大牛虽然技术很厉害，可是一遇到棘手的跨部门协调合作，遇到甩脸子和激烈的争执，便没耐性去解决问题。在他这儿，单纯的搞技术才是他的强项。可是只要在公司里做到一定的管理职位，协调资源解决问题才是你的主要责任之一。所以一年下来，他背负的各项指标达成结果均不太理想。再一年，他的老板被调回国外总部，换了另一任老板。这任老板在和他共事了半年左右后，坚决要求HR将这尊神送走。这位老板说得很直白：我不管他技术有多牛，不能为我产生效益我肯定不用。
所以华为的价值评价导向与原则中明确提出：“我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。” 也就是“你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定和高待遇。”
因此，一个人在公司里是否有价值，要以他的工作是否真正产生效益做为唯一判断标准。
