《圆通：曾仕强说领导的境界 》

“巩固领导中心，并不是紧急时呼喊就能奏效的。必须平日多多用心，关心大家，使大家产生同心、增强信心、坚定决心、自愿交心，这样才能够彼此呼应，汇集成一股强大的力量，使领导中心真正巩固起来。

平日知心、交心、连心、绑心，就必须对心多加研究，多加练习。心不是心脏，而是看不见的能量和频率。如何寻找频率相近的志同道合人士，是知心的表现。以诚恳的态度、真诚的心情来感应这些志同道合的同志，即为交心。若是这些志同道合的同志也愿意交心，彼此就能够连心，产生十分灵光的默契。经过一段时间的考验，证明得以持久联结，当然就是绑心。

这些无形的互动，需要一些配套动作。在做人方面，以圆满的沟通、合理的激励和有效的服务为主；在做事方面，则以未雨绸缪的计划、权宜应变的执行及综合考量的评审为主。各种配套动作必须兼顾并重，才能确保圆通的领导。

01  领导比管理更为重要

领导是发挥安人潜力的历程， 把修己安人的管理效果充分发挥出来， 才算是圆通的领导。

从这个角度来看， 领导比管理更为重要。

什么样的领导， 带出什么样的下属。

领导者必须先把自己的领导目标制定出来： 到底要带出什么样的下属， 自己才觉得满意。

管理比较偏重于制度面

图1-2 领导是发挥安人潜力的历程

领导重视心与心的互通

02  领导的两难

要化解下属的矛盾心态，因应之道在于以下两点。

首先，凡是下属能做的工作，领导一律不要做。把成就感让给下属，等他做好了再来赞扬他、鼓励他。

其次，遇到下属不能做的事情，领导必须挺身而出，拿出主意来，让下属深深觉得自己的领导的确有“两把刷子”。

要带人，先带他的心。攻心为上，乃是中国人的领导策略。西方人是“工作导向”，中国人则是“关怀导向”。运用合理的关怀，通过合理的激发，来促成全体成员的总动员，才是中国式领导的最高境界。

象棋给我们的启示，便是领导不带英雄性，下属才会表现出各人的英雄性。领导的英雄性，很容易造成one man show（一个人表演）的可怕局面：领导不露英雄性，才有总动员的可能。

03    中美日的领导文化

04    如何做好领导

做好领导有三个步骤：

第一步，扭转乾坤， 抱定不与下属争功的心态。

放下身段，不能高高在上。下属不能做的，要设法辅导他，让他会做，下次他自己就有兴趣主动去做。不要抢夺下属的功劳，不要剥夺下属的成就感，这是领导的第一步。

平常时期，尽量放手让下属去做；非常时期，领导挺身而出，表现得有勇气、有担当。这才是树状组织互依互赖的特质，从而发展为生生不息的精神。

领导在平常时期，尽量放手让下属自己去把工作做好，其实是在工作中训练下属、培育人才的最佳途径。下属能做的，让他自己去发挥，使其获得成就感，当然愈做愈起劲；下属不能做的，教导他、辅助他，但不能代替他做。有些领导为了自身的安全，抓住某些工作不肯放手，生怕下属表现得好，影响到自己的位置，这种想法是不正确的。因为下属忙碌，领导才能放心；若是下属不忙，反过来经常找领导的麻烦，那才头疼。

第二步，邀请参与， 下属不敢参与， 要使他具有信心。

将组织扭转过来，领导放手支持下属去做事。但是，下属依然心存害怕，未必真的敢放手去做。主要原因是多做必然多错，喜欢参与却不敢贸然参与，想要主动也不愿意主动。领导最好能够设法邀请下属参与，培养他们自动的气氛，养成自发的良好习惯。

第三步，约法三章， 规定不能太多， 简单具体最有效。

一切以公正和诚信为出发点， 使下属深信不疑而自动发挥潜力。

05    领导应有的境界

总动员才是良好有效的领导， 即圆通的领导。

圆通的领导， 应该达成三大目标：

向上获得领导的赏识，

向下获得下属的归心，

同时创造有利的环境， 因应环境的需要， 随时调整自己的态度和步调。

下属的认可与否，是领导者有无实质领导效能的关键。缺乏向心和信心，便证明领导是失败的。下属不接受领导，领导者当然领导不起来。

任何事业，都是人的事业。领导的本质，便是带心，亦即由关心人开始。领导者的成就，依下属的反应以及表现而定。领导者必须确认：自己是在人的事业中奋斗，所以要重视下属的心理反应。

06    三种领导方式的循环

07  领导也需要一些配套动作

能否实现有效领导， 圆通不圆通， 还要看沟通、激励、服务做得好不好。

圆满的沟通、合理的激励， 有效的服务， 构成圆通领导的配套动作， 三者合一，缺一不可。

计划、执行和评审这三种活动项目， 都需要沟通、激励和服务。

领导要以无私的爱与真诚的关怀， 力求圆通。

08  领导应有的共识

领导的经， 是领导者应有的共识， 这些原则是所有领导者都不能够任意违背的。

班底、知人善任和珍惜下属， 是领导者最基本的经， 必须好好秉持。

合理隐恶扬善， 容许无心犯错， 用心珍惜下属， 也是不变的原则。

唐代名臣魏徵的审察法，包含了六个方面：贵则观其所举，富则观其所养，居则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。 魏徵认为，在不同的环境中，观察人的所作所为，是知人的最好时机。这样多方面观察，不可偏颇。

孔子主张“视其所以”，从动机来看人的言行是否端正；“观其所由”，从结果来看人的言行是否正当；“察其所安”，从习惯来看人的言行是否自然。

知人不可仅凭经验，必须多加学习、印证，才能增进研判的实力。阅世愈深，经验愈丰富；学识愈深，判断愈正确。这样，知人就愈明。领导之先，必须知己知彼。

09  领导应有的变通

权就是变通， 领导的原则不变， 方法却应该随机应变。

从领导中心到下属中心， 领导者有多种形态可以选择运用。

时位要配合， 刚柔要互补， 说话与沉默， 也应该适当调节。

领导因时、因地、因人而制宜， 才能发挥有效而圆通的领导力。

刚柔与长短的互补

领导者不能不说话，却不可以乱开口。人、事、时、位都正确，还要有效应，这种话才可以说，说出来才有效，才不会闯祸，增加自己的麻烦。

10    对特殊员工的领导

班底、奇才，大牌、奴才，呆人、“废人”， 说起来都是特殊员工， 最好实施不同的领导。

要礼待班底，善用奇才；

防止大牌，挽救奴才；

减少呆人，辞退“废人”。

11    有效的领导艺术

人很难改变别人， 也很不容易改变自己。

我们所能做的， 不过是知己知彼。

领导者的形态， 也应该因时而制宜， 不可执一不变。

领导者必须有效地打动被领导者的心， 才能让被领导者乐于自动自发地工作。

小结

以关怀为导向的领导，主要原则是领导者不要一见面就马上谈工作，先给予适当的关怀，往往更有效果。领导者必须有效地打动被领导者的心，才能让被领导者乐于自动自发地工作。

12  领导人才的培养

领导力并非与生俱来

不同性格的人，都可能成为优秀的领导者。因为领导力并不是天生的，乃是后天的修己和磨炼逐渐形成的。学识固然重要，经验也不可忽略。

最有效的领导者，是具有自然感应力的感人者，很容易和他人相处，而且会产生良好的感应。

一切靠自我培育

修己只是修正自己。把自己修正得很好，不过是独善其身，发挥不出什么领导的效果。如果能够进一步发挥感应力，做到安人，便可以产生良好的自发性领导，也就是安人的具体表现。

企业全面照顾员工，员工得以身安心乐，没有不自动自发把工作做好的，于是达成自发领导的功能。人不能安，当然缺乏自动自发的意愿，领导者也就不可能产生自发领导的功能。

图12-3 领导是修己安人的过程

图12-4 一切靠自我培育

育才也能制度化

领导者培养领导人才，有以下两种方式：

顺成式。例如，在提拔之前，给予适当的职业训练，让他先了解一些领导的原则和技巧，派任后再加以在职训练，让他从实际中体会和认知领导的艺术。通过不定期轮调，以达到多方面磨炼的效果。领导人才的育成，德行、专业、管理、常识以及体魄五方面都要并重。顺着委任和轮调，引导其走上圆通领导的道路。

逆诱式。在顺成式培育之外，随机进行一些特殊的训练。例如，让他在困境中担当职务，故意劳其筋骨、饿其体肤，看看他是不是支撑得住、能够支持多久。也可以逐渐加重他的责任，增加其苦练的机会。逆诱式的训练，目的在于提高其抗御逆境伤害的能力，用以增强贫贱不能移的抗拒力。运用逆诱式的育才方式，最好不要明说才有实效。

图12-5 培育人才的两种方式

育才的制度，可以视实际情况自行制定。我们可以参考日本的岩尾汽车修理公司所制定的“七年育成人才”制度：

第一年打杂，同时学习技能，培养工作兴趣。

第二年在无线电巡回服务车工作，在实际接触客户、了解客户中，培养应对能力及应有礼节。

第三、四年重回工厂修理汽车，精研技术，并真正踏入技师行列，成为正式的修理技师。

第五年担任柜台服务员，进一步提升为诊断师，解决客户的各种疑难问题，并针对客户的需要指示技师修理。

第六年调升为推销员，直接与顾客打交道。

第七年分类为管理、推销、技术人员。

七年培育期满，由全体员工投票选出各分店负责人，成为领导人才。选不上的，则继续培育，下一次仍有机会。

图12-6 育才也能制度化