前两篇分别说了人才流失问题和人才宏观层面的点线面观，这一篇把视角聚焦到个体上来，谈谈自驱动性在人才管理中的核心价值。

先从我自己的一段职场经历说起，来提炼一下自驱动性管理的几个关键词。

上篇 我的故事

我服务的上一家公司，有一套自成体系的管理模式。在我第一天入职时便被一位同事告知：你需要自己去寻找定位，看看能为公司创造什么价值。你可以很闲，也可以很忙，完全取决于你自己的定位。

我不理解这句话的含义。

入职后，作为新人，我开始习惯性的等待老板的工作指示。然而两周过去了，老板从不过来和我说一句话。公司的会议是开放式的，我有机会旁听一些会议，也能赶上了几场员工交流会。我当面咨询过老板，但无法得到明确的答复。我尝试去帮助身边的人，做一些辅助性的工作，但是他们都会友好的提醒我：你需要找到自己的定位。

奇怪，招我过来，怎么不让我马上干活呢？这种模糊的管理状态让我开始有些怀疑公司的管理效率，我怀疑公司业务方向不明，招人进来无处可用。

如此无所事事，开始变成一种煎熬。

终于，我忍不住了。在一次工作会议上，主动提出承担某项似乎各部门在踢皮球的棘手活。我还记得大家停顿下来注视我的目光，诧异的目光。不管怎样，我很庆幸如愿以偿获得独立完成这项任务的机会。我花费了一番心血，交上了一份自认为还算满意的结果。

然而，不再有任何反馈。我依然没有明确的工作方向。

这很苦恼，如果我甘愿如此浪费光阴耗费在这家公司上，那我根本不会选择当年从央企辞职了。我忽然动了离职的心思，但是心有不甘，希望再坚持等等看，有些事我一定没有看到。

没错，我很庆幸又坚持了一周，后来的工作节奏打开了我对管理上的一个全新认知——自驱动性管理。

一周后，在一次事业部核心骨干成员会议上，我获得列席机会。会议上一群人针对当前市场存在问题，潜在方向和战略布局上进行激烈争论。此刻的我，早已没有任何顾虑，火力全开的参与。原来，这是一次新业务分工大会。会后，我获得了独领一块新业务的机会。

这让我激动不已，终于我可以放开好好干一场了。于是开始盘整资源，进行市场调研，需求分解，产品构思……当一切认知相对成熟，并认为全公司没有任何一个人比我更懂市场时，便开始准备筹备组建团队。

我用最短的时间领悟到了公司的人才管理策略，并惊喜于这种策略的高效率和竞争性。

三个月后，我成功搭建出自己的团队，并顺利打开了新的市场空间。

此后以管理者的视角，看到了太多员工们的困惑和迷茫，我暗自庆幸，原来这便是这种人才管理策略的必经阶段。

下篇 自驱动性人才管理策略

我领悟到的人才管理策略什么呢？总结起来就是：努力发掘自驱动性的人才，并让这类人才自组织的有效管理。这种管理的逻辑是，团队中必然存在自驱动性人才，而管理者需要有效的将他们识别出来，并让他们无边界的自组织发挥效能。

那自驱动性人才是哪一类人呢？在我看来，只需要满足以下两条：

1、有自我管理的基本素质。

2、有成就欲望。

具备这两种特质的人才，就可以放在自驱动性人才库里，这应该是面试官们特别需要看重的特质。抛开面试官们的慧眼识才的条件，那如何通过一个有效机制分选或者说培养出这类人呢？简言之就是：公司只是给你搭一个舞台，你在舞台去领悟自己的角色。

这个舞台的搭建，就是人才管理的自驱动性策略的关键所在。这种策略的精髓我认为体现在三个关键词上：无边界思维、闲置性驱离、价值型反馈。本篇我想重点论述一下人才管理的无边界思维，下一篇再解释一下后面两个关键词。

无边界思维这个关键词，我思考了很久，为了更全面的解释这个词，我用四个引申词来更清楚的诠释。

1 无边界定位

定位自己，便是成就自己的第一步。这个定位的过程是有代价的。

公司通常的管理模式就是由上级对下级进行定位，岗位给求职者定位。但是为了发现自驱动性人才，公司会有意识的设置更宽泛的岗位条件，更模糊的业务边界，让人才在这种状态中自我摸索，找到自我价值和公司价值的最大匹配状态。

将定位的权限放给人才个体，公司便需要打造出一种无边界定位的姿态。授予你更多时间、更多岗位流动机会，以及公司信息开放式环境。容许你在这种自由状态去定位自己最合适的角色。这个过程中，公司持续充满耐心，等待人才自我觉悟。

人都是习惯被管束的。当放到一个无边界定位环境中，自然会一脸迷茫和困惑。但这也是一段奇妙的心流体验，在这么一段状态中，不断的巡检自我价值，领悟公司文化，明晰公司发展方向。寻找定位，是一段和公司基因自我融合的过程。如同单个DNA序列终于找到了生命体链条中可以嫁接的位置。

充分授权个人去定位，这就是无边界定位的目的。

2 无边界犯错

当找到定位之后，有成就欲的人自然想有一番作为。但是一旦定位后，生存的环境必然是从无边界状态变成有边界状态了。

我在新业务拓展中，不得不面对公司的诸多边界，比如这不能做，那不能做，这些事最好不碰，那些事最好谨慎等等。为何会面临这个局面？因为一旦开始做事，必然要开始消耗公司资源，那么不仅涉及到成本、收益、产出比，而且还会牵动其他人的利益格局。所以曾经那些放任不管的领导们，就不得不站出来管你，开始警示我的边界了。

这种边界对我的驱动性有很大的影响。如果边界总是过于苛刻，会大大打消我的驱动动力。那么有什么办法来继续驱动这种动力呢？

容许犯错，而且是容许无边界犯错，也就是容许在自我管理、业务逻辑、口误、笔误等各方面犯错，不要认为在某一个方面的犯错就大惊小怪。

管理者需要有一种敢于让下属犯错的担当。有些坑是必须经历一遍才意识到那里的坑存在的。不犯错不足以知道自己的能力边界，不犯错也无法知道下一次调整和上升的方向。犯错，对于人才培养是不可或缺的一堂课。然而下属犯错，领导要敢承担，不如此，下属就会自我设限，不敢行动。害怕犯错的人，自驱动力也会越来越弱。

充分激发人才去自驱动，这就是无边界犯错的目的。

3 无边界的成本控制

以上无边界定位和无边界犯错，其实是以消耗公司的资源为代价的。等待人才自我觉悟，等待他们跌倒后爬起来，这种空耗资源代价也不是任何一家公司能够承受的。对于创业公司、创业团队来说这种空耗显得有些奢侈。那么如何让这种奢侈也能进入寻常百姓家呢？

只需要抓住一个纲就可以了：树立成本意识，如同给所有的无边界思维上了一个安全阀。

上篇的故事中，我掌握了一个有底气的牌——我能控制好成本和产出的比例。尽管在新业务扩张中，刻意控制成本，是一件并不高明的策略，但是也实在拿不出更好的底牌。成本控制体现在方方面面，比如招聘的人力成本，出差成本，固定资产成本，以及投入产出的时间成本。通过这种成本意识，来抗争在边界上突破时的挑战。团队的意识流是：我们就这么一点代价，能做那么多的事，凭什么不让我去做？

充分鼓励人才突破对边界的挑战，这就是打成本控制底牌的目的。

4 无边界创造力

事实上，这个底牌并不总是凑效。因为成本概念是老板愿意去思考的，而业务线的领导考量的更多的是产出。面对老板和面对业务线领导，会面临夹缝生存的压力。

显著的在产出上下功夫，必然有些急功近利的动机。第一轮打出到市场上的产品，便是用最小的团队、最短的时间周期、最省成本的方式做出来的。当这批产品勉强得到市场认可，本以为能得到更多缓冲期做出更好的产品时，却依然要在成本意识下如何满足快速产出的要求。如此疲于满足市场产出，产品线无法更精细的打磨。产品团队一味的满足市场需求，就无法更高维度的思考产品未来发展方向。要知道，一味满足市场的产品，最终都被市场淘汰的。比如诺基亚手机。

创造力的发挥是和成本意识存在矛盾的。发动创造力，必然是要耗费巨大的资源，有时是不计成本的投入。无边无际的创造，必然是无边无际的成本。无边界的创造力，就是无边界的成本支持。

充分引导人才的创造活力，就是无边界成本支持的目的。

最后关于人才的自驱动管理策略还有两个关键词闲置性驱离和价值型反馈，还没有写，本篇先不写小结了，留着下篇再写吧。

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作者：曹涛 ，产品经理，互联网追风人