有一个顾问，他跟我灌输的知识是运营要集中在网站上，做品类管理，做营销调控，做客户管理等等，和供应产品发货等等都不要过分涉入。事实时，这样操作以后，整个团队活性很差，所谓活性，指投入精力以后绩效上的反馈。为什么要提活性？投入如果有明显回报，对团队的整个影响类似于标杆或者加速器。在他的整个逻辑里，缺失了产品，订单管理这两个涉及客户体验的最大的两个环节。在他的设定里，其他部门可以有效的管理好这些，然而事实不是这样。这时顾问又说，为什么不试着针对其他部门定个指标呢？
发货经过数据的研究，发现大部分缺货的，是采购中的产品需要的等待时间较长，这其中在线上的产品占比超过60%。而一旦选择线上货源，这样的问题就会变得无可避免，是吸麻而活，还是斩断不合适的产品。我们回头去想，可能就发现我们的问题出在了更大层面上。。。定位和产品确定上，抛弃掉一些所谓的逻辑，所谓的数据，我们这样的操作方法是不是合适的？～如何控制好产品品类和采购时效关系？解决客户深恶痛绝慢的问题。～如何控制好质检？解决客户深恶痛绝的质量问题！然后，我们再去考虑收货体验，试穿体验。这个问题是维系所有推广，客服问题的基础，就像建站于我们的意义。选择什么产品，屯多少货，控制sku多少范围围绕基础核心的产品展开运营，而不是围绕网站展开运营
不要随便相信顾问，他并不一定比你更懂你的团队
