作为管理者，每个人都想尽办法把员工的执行力提上来，但一直感觉使不上劲，而我今天来谈一下，构建整个团队的执行力，不能只从施发号令、时刻盯着员工工作的方式来检查。可以从制定团队目标、员工个人能力、团队工作氛围、薪水待遇、管理者风格、结果导向这几方面谈起。
从员工能力谈起：这员工为什么有加入你的团队？他的能力怎样？
除非是你非常急人用，或者说是想用时间换发展空间，采用堆人的战术，覆盖整个区域，让公司的营收规模、销售额先做上来，因为时间紧急，所以你不得不降低你的用人标准，能力稍逊点都要了。否则你要对来试工的员工，进行严格的考核，不应该放水，因为严进严出，一方面是可以找到真正的人才，他们不摆烂，会好好地对待现在的工作，另一方面就是把一些能力达标但是勤奋、意志薄弱的员工筛选掉，他们会有一些你意料之外但又预料之中的表现：会在数据上动手脚，脑子灵活但耍小聪明，以为管理者不知道，甚至对待工作的态度也是得过且过，遇到一点困难就会打退堂鼓。
日久见人心，慢慢地你会发现，人才是筛选出来的，更多的是他自己有一个自我驱动的动机，这动机可能是为了追求自我实现，为了以后能升职，或者是为了家庭，自己想勤奋一些，挣多一点，好让到手的待遇不会太低，他们都有一个主动积极开展工作的特征，而不是靠整天的监督和鞭策。所以你要找到你下属的成就动机是什么，想办法驱使它。
制定合理的团队目标——不要用强压，更要与下属提出的目标来做自上而下的融合，找到大家都认可的共同点。
有些管理者，最怕失控——自己说什么，下属不当一回事，或者是自己说出来的命令，被反对，所以要建立所谓的权威，来抵抗下属的反对，这样很容易造成一言堂的团队氛围，从而使你的决策并不会特别全面，犯错的机率剧增，毕竟一人计短，两人计长。你是在害怕反对，所以用你是管理者的权力，强压公司的目标到下属那：你干得来就干，干不来我就换一个人来干。
我们当管理者要学会更新自己的手段，不要墨守成规，我分享一下我的做法：
1.我们为什么要完成这个目标？
很多人只是下达怎么做，做什么，却没有解决我们为什么要这么做，在这方面上，得讲明白两点：我们为什么而做？这样做对员工个人有什么好处？
部分管理得之所以不想与下属讨论为什么而做这事，是怕下属把自己想法知道了，就没办法控制下属，让下属听上司的话了，另一方面就是怕员工泄密，把这个计划告诉给竞争对手，从而让竞争对手也跟上，这是比较短浅的。
为什么而做？
我们要提炼出一个完成这目标的口号：我们做到这个目标，到底是怎样帮助到他人的？怎样做到利他的？
利他是一个很重要的社交因素，比如满足客户也是利他，但客户愿意付费，想当于员工的行为产出了价值，那么企业与客户双赢，能发得起薪水与付得起其它费用，能持续地经营下去，利他实际上是一个刚需，做企业管理者必须找到它，并告诉你的下属，我们做了后是怎样利他了？
这样做对员工有什么好处？大白话就是关员工啥事？
公司能发展得更好，员工也涨薪水，或者下属在某一情况下，有特殊的对待和权力，这些在组织里面是没有的；你还可以授予一些荣誉去做激励，让下属感觉到自豪与保持，也可以升职加工资，构建这其中的逻辑是下属只能通过公司完成预期目标这事，来达成自己的个人小目标。
2.我只给你方向与今年的预期目标与公司的发展方向，让下属给出执行计划与可实现的办法。
下放目标，让下属在制定目标时，参与进来，提出他个人对市场的了解与建议，提出可执行的计划，以及所用到资源，还有实现的各种办法。为什么？让下属参与进来，有参与感，自己主动提出的目标，完成不了的话，不失信于领导么？另外自己提出来的，肯定是想过有办法可以做到，才会去承诺，并不是满嘴跑火车。与此同时，你与下属共同讨论，他提出的目标与计划，是否靠谱，能否实现预期，哪里需要改善，还缺什么资源，然后补给下属，针对目标上的讨论，可以实现按劳分配制：下属的能力是有强有稍弱的，那么定的绩效与奖金也可以根据完成的目标来做差异化管理，这样就拒绝了大锅饭的分配，打击人的积极性。
团队的工作氛围：尽可能地公平公正公开，建立做事为主的氛围
在哪都有向上级谄媚、拍马屁的人，也有半声不坑，闷头做事的人，更有一些自以为是、把事做到合格的员工。这个主要还是看管理者的素质：他个人的格局有多大。如果把以上三种人都容纳起来，归自己所用，并且不吃拍马屁这一套，采用用人用其所长的方法，包容其短处，只要不触犯公司的红线与增加团队成员间的内耗，就先留着。
还要建立一套分配原则，让每个下属有分到公平做事的机会，但这只是前期，到了后期，会根据能力的分化，有所侧重，到最后肯定是强的越多，稍弱的会少，要是稍弱积极主动，管理者可以分些机会给他去栽培，看看能否起来。
除了做事以为，当然也要会做人。这个理解为平时鼓励团队成员拿到点小成绩，或者是认为值得被赞赏，请请下属吃饭、喝喝酒、平时发发红包，吃吃零食或小特产等等，毕竟团队内里不能没有酒肉，另外这也是建立良好的私人关系的开始。
薪水待遇同时也影响了人才的执行力情况，这不是最主要的，但也有一定的影响。
你的下属中真的没有为了薪水而来的吗？我想未必没有，所以一份有竞争力的行业薪水（跟自己行业的同行比、跟自己同类型工作内容但不同行业的岗位比），如果不是业内最好，至少是中上吧，并且现行的业务要有上升的迹象，让员工看到了未来业务的增长点在哪里，从而愿意向前冲，毕竟能者多劳，能力好的员工与能力中等的员工，大家的薪水肯定是区别对待的，不然那些做得好的人会气馁——做得好与做得一般的员工，并没有完全区分开来，还得与他们为伍，感觉自己被拉低了一个档次。
管理者风格：你的职业素养与专业度，在影响着你的员工是否加盟还是长留？
很多管理者认为，我有钱还请不到人嘛？诚如大家所知，有钱当然能请到人，但能请到来的人，你确定他们不都是奔着钱而来的？这样的人有什么不好的地方？
一方面他们会是按规矩办事，高奖金与高绩效意味着高收入，同时为了拿到这个高回报，自然有所放弃：放弃长期的利益，专注于短期的利益，这对以前的企业文化、员工士气会有很大的冲击，同时做事是你要求的、考核的，他就做，如果你不要求或者不考核的，他就不做或者少做，是真正的守桥人，老是觉得缺少一份责任与“灵活“。
你的管理理念与风格，以及做事的职业专业度，也在被列入员工考察的范围内，如果你的管理理念与员工所想象的不一样，或者员工会拿着之前的管理风格来与你对比，认为自己适应不了你的，自然会走。
同时你要控制好你的管控欲望，什么时候该收，什么时候该放权，让员工独立自主去做事，要理清楚，一味着想着自己要管控全局，自然会让下属唯唯诺诺，没有机会锻炼和犯错，成长会慢，有能力的人自然不会呆长久。
管理者更要以身作则地去影响下属， 无论是下一线，与下属共同开展工作，还是自己跑市场，真实体验客户是怎么想的，在用服务的时候，会对我们公司提出哪些建议反馈，发现哪些工作还没有做到位，早日改善过来。
结果导向：开弓没有回头箭，订了的结果就要在规则内实现它。
很多下属在临近考核结束的时候，才发现自己的绩效达不了目标，就会向上司抱怨：各种理由导致完不成，很多时候你都需要自己去克服，解决，然后拿回结果，如果行业确实发生重大的变故的，领导会在评估后，给予你反馈，大家协商一个目标的调整。不然的话，就按预期来进行，这时你要做的对自己的结果负责，定期评估自己的工作是否有成效，同时定期向领导汇报工作进度，早日发现问题早日解决。
结果导向同时对管理者也是有要求的：一方面要更多公平公正公开考核，另一方面也要执行彻底，按结果与淘汰规则来，应该怎样处理就怎么处理，不要动恻隐之心。
