第32章 管理职务的设计和内容
【对第32章总的理解】
管理者的职务要设计得大，让管理者有挑战性，在职务上获得满满成就感，而不是为了薪酬和级别认为只有向上爬一条路。另外不能因人设岗，用绩效衡量管理者能力，但如果不同管理者在同样岗位均不能获得绩效，则需要反思岗位或职务的设置。
【对文章内容的理解】
以前我从未思考过管理人员职务的设置，把职务等同于头衔，理所应当的认为是职务决定的是管理哪个方面的业务以及是哪一个级别，看了这一章才明白这是误解。职务，是以公司目标而决定，以完成任务为依据，而且可以用贡献来衡量。
管理职务在设计上有一些常见的错误需要规避
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把职务范围设计得太小。工作缺乏挑战性，没有发挥和成长的空间，于是大家孤注一掷升职而不是在这个职务上获得成功。所以职务应当设计得能够使管理者通过取得杰出绩效获得满足。以前，我还特别不注意年龄平衡的重要性，认为就应当年轻人上，但每个年龄层都有其优势，管理需要连续性和自我更新性，既要保持稳定，也要维持创新。
2.“助理”职务的设置。助理只是管理者的助手，如果不承担责任，就没有其主观能动性。只有在特定情况下，在一定时间限制下完成特殊细致的任务，结束后归位才是助理的出路，否则根本没有设置“助理”的必要。 - 管理是一项工作，但它本身并不是一种全职工作。管理人员应该既是一个管理人员，又是一位专业人员。但他既不能抢下属的工作，也不能没有自己的专长。
- 职务设计，应该尽可能确保管理人员自己和他管理的单位中的人员能够完成这项工作。工作、开会、沟通等等都只是手段，只要做有益的事情，确保目标达成即可。一个以出差、开会、或者做客户关系为目的的职务已经是本末倒置了。
- 把头衔代替职务，把头衔当成奖赏。为了安抚企业里的人际关系，而采用的分封头衔的方式其实混淆了头衔、职能、职务和级别。应该遵守的规则是：对于第一流的工作，应该付给丰厚的报酬；至于头衔，则只有当一个人的职能、职位和责任改变以后，才能改变。牢记职务的标准，以目标和任务为导向，用贡献来衡量！
- 对于一而再，再而三失败的职务，书中称为“寡妇制造者”，需要重新考虑并设计。
我们通常说不能“因人设岗”，就是说组织结构应当是不具人格，以任务为中心设计的，而不是为某个人特殊考虑。那么，如何考虑到每个人的独特气质呢？把管理职务设计得大一点，大得让每个人都能在其中找到自己的天地。正确的规则应该是：“职务应该具体到使一个人能够明确地完成这项职务所赋予的工作，但大得使之不能触手可及。”
“风格”只是个外表，惟一的实质是绩效。
在设计管理职务时，用这个职务相互关系的数目来评价关系的幅度，而非是管理人员的多少。幅度应当增大，但需要限制横向关系的数目，因为横向关系需要花费大量时间维护，难以处理。
在职务说明书中应当包含管理人员职务的四种界定，包括：具体职能，要作出的贡献（需要自我提问），各种关系，所需要的信息及在信息流动中的位置。
管理人员职权的设计包含两个方面：企业进行的活动和任务应当自上而下，而组织职务时应当自下而上，基层职务不能满足任务设计要求时说明需要上一级的职务，由此上推形成金字塔形的结构。在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则。通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：“凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。”
回过头看看我们临床科室主任。他们既是专家，又是管理者，在职务范围上是很大的，科室的医疗、教学、预防、科研、服务、创新等等都是可以去充分发挥其聪明才智的。但在其职权方面，人事权、财务权利、物资权利受到了医院的制约。而分管领导对科主任们的管理，并非是管具体事件，而是用目标和任务，引导每个科室共同达到医院总体目标。
德鲁克在讲管理人员同上级下属以及企业关系的时候，明确指出如何从这个方面看一个好的领导。以企业的目标为依据，向上是要为上级取得绩效和成就（完成上级在分管领域的目标），而向下实际上是下级的“助手”，为下级单位完成目标工作提供必要的资源并帮助获得成功，而对于整个任务，负有责任和义务。
