“激情”是一个心理学名词，百度百科中对于激情的解释是：一种强烈的情感表现形式，往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后，具有迅猛、激烈、难以抑制等特点，人在激情的支配下，常能调动身心的巨大潜力。激情经常被用在很多生活场景当中，但本文仅讨论工作场景中的激情，即工作激情的问题。

工作激情是一个老生常谈的话题，有很多的理论研究，从心理学、社会学等不同角度；也有大量企业去实践，通过培训、拓展等方式去尝试激发员工的工作激情。为什么大家如此重视工作激情问题了？工作激情的反面就是工作倦怠，它虽然不是病，但是对人、对组织却有很大的负面作用。当前企业员工面临着各种困惑，尤其是在一个企业和一个岗位干得时间长，会导致员工失去工作激情，没有推动事业向前发展的动力，从而使企业整体竞争力遭遇瓶颈，无法突破。

很多人都在问，工作为何让我如此疲惫？我的工作激情哪里去了？的确，不知道从什么时候开始，刚毕业那会儿的浑身活力、满腔斗志都已经踪迹全无，人也被忙碌得没有空隙的工作重压打磨得全无棱角，日复一日，年复一年，像个疲惫却又不得不继续旋转的陀螺……企业的老板也在问，给员工创造了更好的工作环境，很多人也年年涨薪，每年奖金也不少，怎么老是看着员工工作起来没有激情？，这是因为企业抑或人到了某个阶段的自然反应？还是考核激励不到位？或是别的什么原因呢？本文将从几个小故事说起，谈谈对工作激情的一点看法。

故事1：老奶奶卖菜的故事

有一位上海老奶奶，自从年轻时开始就一直种菜买卖菜，风风雨雨几十年了，如今已经有80多岁了，但仍然坚持在种菜、卖菜，经常凌晨4点就拉着一个小推车出去了，直到晚上才回来，似乎很有激情。有人就问她了，“您都这么大年纪了，已经攒了不少钱，还有养老金，平时应该不缺钱花了，干嘛还要这么卖力去干活，早就应该享清福了”。她说，“我干这活都做惯了，也喜欢干这个，趁着自己身体还可以，继续去卖点菜，一来可以赚点小钱，二来主要还是能给附近一些居民提供一些放心的蔬菜”。从中我们可以看到，连这个可能都不识字的农村老奶奶，心中都是有梦想、有其价值观的，尽管这个价值观是如此的朴素，但仍能激发其不断去努力干活的热情。

从这个小故事中，我们能够窥探出一些关于工作激情的核心问题，基于此我们做一些抽象和提炼：实质上企业的文化、价值观是长期保持企业及其员工激情的根本。拥有好的文化和价值观，这个企业的老板才有使命感，考虑的是如何去实现自己的梦想、完成自己的事业，而不只是想尽办法怎么去赚钱；而只要企业的老板有梦想、有使命感，这个企业才会有不断前行的动力，这个企业的员工才能长期保持工作的激情。当然，不认同企业的文化和价值观的员工，也会被逐步淘汰出去，否则肯定会产生起到负面的影响。

故事2：IPO的故事

有一个大型企业2010年IPO，因为规模较大，所以吸引了五家投行、三家律师事务所、三家行业咨询机构等很多合作方加盟，当然该企业内部也组建了豪华的上市工作小组。从当年的4月开始，到11月成功上市，经历了半年多的时间。在这半年的时间里，因为涉及的环节众多，工作量特别大，各方组成的项目组都有经常性的加班，平时到晚上8点是正常的，时不时还讨论到凌晨，周末也经常加班，到了冲刺阶段，曾经连续几个晚上鏖战到凌晨，应该说工作是非常辛苦的。但是，在这个过程中，无论是内部的工作小组，还是外部的机构，参与的人员都十分有激情，工作很积极、很主动，而且互相提醒、互相帮助，平时工作里的一些推诿现象都没有了，当时觉得很奇怪，现在想想，终于明白了。首先，该项工作是企业当年最重要的工作，从老板到总裁都极为关心，所以大家不得不很重视；第二，参与其中的很多人，尤其是企业内部的人员，都是第一次接触到如此大规模的IPO，即便是很多机构的人员，因为本次IPO的规模较大，在以前也未必接触过这么大规模的IPO，所以大家在整个过程中都觉得从中能够得到很好地的锻炼和学习，因此工作极具主动性很好；第三，大家心里都有很好地的预期，一旦成功上市，所有参与者都会得到一笔可观的报酬企业内部的人员可能会达到一笔不小的奖励，参与的机构也会得到大笔的中介费，因此必然会拼命的干。

这是一个工作目标明确、工作平台好，从而使得参与其中的人员相关员工富有工作激情的案例。对该故事升华一下，一个企业如果有清晰的发展方向、明确的战略，处在一个蒸蒸日上、快速发展的行业，也就是即有一个好的工作平台，那么身在其中的员工，必然会很有工作激情。因为不管是员工的个人能力还是薪酬福利，都会从企业的快速发展中受益，他的工作激情必然会被激发。

故事3：魅族转变的故事

魅族成立于2003年。创始人黄章从小沉迷电子热爱科技，魅族就是电子梦想和共赢理念的结晶。黄章曾经对这家公司的追求是“小而美”，要“做心中的手机，卖给喜欢的人”，并非服务大众市场。但随着后来者小米的横空出世，并且在销售额、企业估值上快速甚至远远超过魅族时，此时黄章再也坐不住了。想当初，黄章曾经邀请小米创始人雷军当魅族的总裁，但二人分歧较大最终未成。可雷军不干，说愿意入股30%，但黄章最终没有接受这笔投资。原因是雷军要黄章给下面的高管和业务骨干期权激励，否则团队会不稳定、容易被人挖走，但黄章认为即使人被说挖走不要紧、自己同样也能干，而且黄章还认为期权这个东西就是给人画饼，不靠谱。，他不想骗人，所以也没有搞期权激励。二人分歧较大，雷军于是雷军也没有投资魅族，去搞了小米，并在成立之初就四处拉高手入伙，并给予股权激励，。小米的团队干劲十足，取得了飞速发展，很快就超过了魅族。而反观魅族，其市场地位不断下滑，内部员工抱怨不断，很多骨干递交辞职信，甚至几个高管都去黄章家里劝他融资、分股权，否则很难招到优秀的人才，且和留不住人。黄章也认识到当前魅族所面临问题的严重性，开始他要进行变革，学习小米模式，拿出20%左右的股份，作为已有和未来员工的股份池，而且员工可以免费拿股，未来上市时也不会被稀释。从此之后，不管是管理层还是员工，都干劲十足，招人也变得容易了，员工一下子增长40%，办公室增加了很多，在北京、深圳、香港都设立了分公司，员工们工作也变得积极很多，产品的开发速度加快，销售也增长了很多。

这是一个通过激励机制调整重新焕发工作激情的经典案例，。激励机制活了，研发、市场、人力资源等很多其他管理问题也就迎刃而解了。当然，激励机制的调整是一个顺其自然的过程，而非突发奇想。如果没有之前魅族没有面临的市场下滑、骨干离职潮的问题出现，从而逼得黄章略微改变其价值观、想清楚未来的发展方向和发展模式，激励机制也不太可能会做出有革命性的调整。但是，此时的魅族已错过了智能手机爆发式发展的几年，即便解决了工作激情问题，能否迎头赶上成为有力竞争者还尚不可知。

总结一下以上三个故事，我们可以看到，对工作激情产生影响的主要因素是有企业文化、企业战略（或者说工作目标）和工作平台、激励机制。三者是具有层次性和差异化的，其中激励是最低层次的，表面看起来似乎也是最容易快速激发工作激情的，但也是最容易消退的；战略和工作平台次之，这个能激发员工在一段较长时间内保持工作激情；企业文化是最高层次的，它能使员工长期保持工作激情，甚至永葆激情。

但同时，三者又是不可分割、相辅相成的整体。只有激励机制，只能短期起作用，时间一长可能出现“有激励不能激发工作激励情，没有激励反而引发负面情绪”的情况，类似于双因素激励理论中的“保健因素”；企业文化虽然是最高层次的，但如果光有企业文化，没有好的战略来落地，没有好的工作平台来实现价值，那么工作激情也就成了空中楼阁，很难真正的长期维持；但如果有了好的企业文化、清晰的战略和工作平台，但是激励机制不到位，那么员工就会觉得没有得到应有的回报，全是虚的东西，这样也不利于工作激情的进一步激发和维持。工作激情的激发和维持是一个系统工程，只有以上三大因素在同时发挥作用时，员工的工作激情才能真的被有效激发并长期维持。

另外，一个好的工作环境、好的团队氛围、具有新鲜感的工作内容等也是工作激情的影响因素，我们在思考如何激发工作激情时都应予以考虑。

员工没有工作激情，不能怪员工。如果个别或少数员工没有工作激情，那么其上级领导要反思；如果一个企业的中大部分员工都没有工作激情，那么该企业的老板要反思。一个富有工作激情的团队和组织，其背后必然是各类因素综合作用的结果。所以，我们必须系统思考，绝不能简单处理。