有经验的产品经理都会建立一个需求池，通过需求池对需求进行管理。我把需求管理分为三个关键部分：需求分析、需求优先级排序、需求落地推进。第一是需求分析，需求分析旨在将接收到的业务需求or用户需求转化为产品需求，这个在上一篇文章《需求分析：从业务需求到产品需求》 中已抛了小砖。完成需求分析后，产品需求将进入第二部分，需求优先级级排序，这将是本文重点阐述的内容。需求优化级排好序之后，则将进入真正的需求推进、落地执行的阶段，后续另起文章进行说明。
关于产品需求优化级排序，理论上来说是根据需求的轻重缓急，将需求定义为重要且紧急、重要但不紧急、紧急但不重要、不重要也不紧急，然后划分为四象限进行管理。这也是通用的时间管理方式。但在实际操作过程中就会发现，大前提是需要明确的定义出大家都认可的何为重要，何为紧急；而且在一个象限中也存在多个需求需要重新PK，需要再次划分的情况。另外一个问题就是，当产品经理负责的是整条产品线甚至多条产品线，涉及跨业务部门的时候，通常会遇到每个业务部门都认为自己提出的需求是最重要最紧急的，应该得到第一排序，这时候产品经理通常需要花费较多时间去沟通协调，去让一些人作出让步，毕竟人力跟时间是有限的。还有一种情况，在创业型公司呆过的产品经理就会了解，很多需求其实是直接来自老板，产品经理会基于某种你懂的的考虑，将老板提出的，实际可能又不是太靠谱的需求排在最前面。这样一来，综合上看，整个需求优化级排序就充满了人情味，可能太过于感性了。这对于产品本身的发展而言，不一定是好事。毕竟互联网产品的时间窗口是极其重要的。
所以我在思考有没有相对理性科学的方法，后来发现多维度打分法也许更合理。
多维度打分法也符合SMART原则。从1.产品阶段目标契合度；2.用户期望；3.业务期望；4.需求难度；5.开发难度；6.老板需求这六个维度综合考虑，每个维度相互独立，只是权重不同；通过各自打分及加权，最终得出需求优先级综合得分，得分越高，则优先级越高。
具体如下：
具体案例：
几点说明：
1. 多维度的出发点是最大程度保障需求优先级的合理性，不单方面依靠老板、用户、业务方、产品人员、开发人员的决策，虽然每一项打分也有可能偏感性，但综合起来会比一言堂好很多。
2. 其中，阶段目标契合度是基于阶段目标进行考虑，这就要求产品经理必须清楚所负责产品的发展路径，绘制出产品的roadmap，且经常review，在各里程碑节点及时刷新得分。
3. 有条件的情况下，阶段目标契合度、用户期望、需求难度、老板需求由产品经理打分，业务期望、开发难度由相对应团队leader打分；没条件的情况下，则都由产品经理打分，前提是产品经理对业务、对系统、对技术要有相当程度的熟悉。
4. 每个公司的情况不同，故各维度的权重也会有所不同，这个可以根据所在公司情况进行相对应的调整。
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